如果你在“京东到家”上买啤酒，可能会惊讶于收到的啤酒竟然是冰的。并且送酒的人不是京东快递员，而是你家附近的1919酒类直供门店店员。“传统企业想要和电商平台争流量入口，那是不自量力，迟早会被烧死。”1998年就踏入酒行业的杨陵江，比起常人，更加敏锐地认识到实体店的价值。
他掌管的1919酒类直供，如今已是国内流通行业(新三板)上市公司、酒类O2O电商及第三大开放平台。1919的商业模式创新之处在于：直接从厂家拿货，以较低价格卖给消费者。同时，所有线上订单依靠线下实体门店进行配送，门店从单一的卖场转变为集仓储、物流中转站等为一体的综合实体店。
业内人士评价，1919的商业模式，一是找准了自己的定位，二是不烧钱。光是这两点，足以让1919在当前环境下从行业竞争中胜出。
不争入口，做出口
2011年，是杨陵江生意史上重要的一年。这一年，他开设的1919酒类直供连锁店开始盈利。而比这个更值得一提的，是当年那个火爆的“双11”。它让杨陵江第一次意识到了互联网的威力。
杨陵江被马云搭建的平台模式深深吸引。“那时我感觉做中间平台太爽了，我也开始决定做平台。”他对《中外管理》说。相比以前，挨个儿找厂家谈代理，一个一个地方去开店，显然这对于传统行业深耕多年的杨陵江来说，平台的力量太具诱惑性。
那时候资本还不像现在这么疯狂。但当时困扰他的就是资本问题，“哪个资本愿意投我?企业做大了别人才给你投钱。”杨陵江给自己下任务，现在没有钱也要做大!
然而，没有资金要做大何其难?
为什么不借助社会上的钱，壮大自己的平台，从而吸引投资人的目光?他琢磨的策略是“别人开店，我们来管”。于是，1919开创了和厂家的两种合作方式：一是厂家以低价销售给1919，由1919自主定价。二是厂家在平台上开店，线上不收费，但线下收取管理费。相比京东、天猫，1919不收酒企的平台使用费，以此来吸引更多厂商的加入。
打造开放平台是杨陵江迈出的第一步，那线上线下如何结合呢?
他早已认识到一个事实：实体店不能和BAT争流量。而作为实体门店，1919的独特价值在哪里呢?杨陵江要争做线下的出口平台。消费者在网上下订单，订单由就近的1919酒类直供门店负责配送，门店从单纯的卖场转变为兼具供应链、仓储综合功能的实体店。
在杨陵江看来，1919不是简单的发展线上和线下，而是“重构”。传统电商的订单，要通过第三方物流进行配送，而产品的二手包装成本占2%的成本。1919则干掉了中间环节，没有二手包装、没有仓储、没有快递员，其配送成本是线上成本的10%。
“现在很多互联网公司将互联网变成了一个完整的商业模式，这是错的，互联网离开线下是不能生存的。”这是杨陵江对互联网的理解。
“低价策略”战线下
商业模式背后是产品的支撑。而只有质优价廉的产品，才能够获得消费者的青睐。较之普通经销商，1919经营的酒产品不仅直接从厂家采购，而且价格通常还低于行业平均水平。
在十几年的从业经历中，杨陵江一直坚持低价策略，让利消费者，一瓶酒如果其他人赚30%的利润，他则坚持赚5%。
杨陵江说：“这跟家乐福、麦德龙的包子和鸡蛋不赚钱是一个道理。”所以在1919，60%的产品是不赚钱的，“双11”甚至赔本销售。但是，另外40%的产品是1919自主开发的，这样的产品能赚取一部分利润。
事实上，低价策略使得杨陵江十几年来一直在和厂商、经销商的博弈中度过。刚开始杨陵江将酒的价格定得很低，经销商就跑到厂家去闹，但那时候量少，厂家无心去管。再后来，闹的经销商越来越多，厂家就规定不给1919发货。
在四川买不到酒，杨陵江就跑遍全国买。五粮液和茅台两家厂商甚至放言：谁敢给1919供货，我就处罚他!一时间，全国封杀1919。杨陵江被逼无奈，就跑到商场把酒买回来，再亏本销售。与此同时，他向工商局发起投诉，因为相关法律规定：为了保证公平竞争，厂家不能限制一级经销商将产品卖给谁、不卖给谁，更不能规定其价格，否则就是垄断。结果五粮液和茅台因价格垄断被罚款4.49亿元，创中国反垄断史上最大罚单。
然而，杨陵江依然坚持自己的生意规则。2014年“双11”，1919售卖的多瓶名酒跌破出厂价。茅台又向工商部门投诉1919低价倾销。据当年《法治周末》的一篇报道称，“法律上胜出有点难”。
经历这些事件之后，杨陵江从此落下“行业公敌”的称号，到现在也没能被抹去。但当回忆起这件事，他笑脸背后略带着一丝自豪。后来，类似“我们没有授权1919，酒品质量一概不负责”的厂家声明，每天都见诸报端。杨陵江笑称自己一直在战斗，和厂商、和同行的干仗从未休止。
但事实上，每个厂家一打压1919，1919的酒就卖得特别好。越来越多的消费者在媒体的报道中了解到了1919。就在不断的挣扎和徘徊中，1919的门店在全国迅速地铺开。
依靠薄利多销的策略，1919迅速站稳了脚跟。仅卖酒，一年的纯利润就有5000万人民币。但是，杨陵江绝不满足于此。
独创“直管店模式”
随着1919的平台价值越来越大，越来越多的厂商开始“表面上打，私下牵手”。但“打”仍然是常态。杨陵江意识到，必须加快扩张的速度，门店越多，成本就越低，服务效果就越好，在和厂商的谈判中越有话语权。
传统的加盟店，对产品质量控制不严，卖假酒现象十分严重，杨陵江担心这种模式砸了1919的招牌。而合资模式，又可能面临做假账的风险。
为此，杨陵江独创了一种介于直营店和加盟店之间的开店模式——直管店，即投资者负责承担注册执照、租金、选址、管理费等成本，1919负责派人对直管店进行直接的管理，承担一切的经营压力。而投资者只管通过手机App对每天的业务情况进行查看即可。
同时，因为控制了现金流、商品流、物流、信息流，1919做酒变得更加专业。店员只负责送货、理货、收货，使得这种形式推广起来更加容易和快速，规模性效应随之形成。而杨陵江将1919不擅长的业务交给加盟者，比如本地合作者对地区环境熟悉，注册执照和选址都比1919更有优势。
按照这样的开店策略，在短短一年中，1919的直管店从2014年的十几家，拓展到2015年的500家。2016年，杨陵江预计在全国会累积增开到1500家直管店。
最关键的是，杨陵江将酒以低于出厂价的价格给到直管店，按照零售价销售赚取的差价全部归合作者。即零售毛利全部归投资者。
在杨陵江看来，1919赚的是平台管理费。关于管理费，杨陵江也颇费心思研究了一番。管理费平均算下来，五年左右回本，每年投入60万元。但是第一年只向合作者收取10万元的管理费。对于投资者而言，赚钱就相对容易。第一年，1919补贴给合作者50万。第二年，管理费涨到30万，1919就只贴补给他们30万。第三年收50万，依此类推……如此算下来，对于投资者来说，基本是盈利的。
在1919目前的直管店中，70%的投资者都是传统经销商，有的是一级经销商。杨陵江的目的不是取代一级二级，而是要通过直管店的模式，将他们变成合作伙伴。
以直管店为依托，1919的利润来源分为三个渠道：一是直营店的业务，可给1919每年带来近5000万元的纯利润，靠这些利润，杨陵江开始进行全国扩张和后台系统的搭建，这是1919的利润根据地。除此之外，还有来自门店的管理费。在杨陵江看来，门店不赚钱没关系，管理费刚好可以抵消。只要平台一壮大，就可以跟厂家收取广告费、供应链管理费、数据使用费。
事实上，诸如此类的模式转型，在1919的发展过程中经历过四次，从传统经销商到连锁店，再从全渠道到现在的O2O。而时下炙手可热的O2O可以追溯到最传统的电话送酒。那时候，鲜有经销商为了一两瓶酒大老远跑去送货的。在四川当地，杨陵江是第一个。他的创举还不只这个。早年，传统的名烟名酒连锁店的货品都是用玻璃挡住的，而1919是第一个打开玻璃、开门迎客的连锁店。
1919每一次商业模式转型都可从中看到时代的影子，而唯有敢于打破行业规矩，找准自身定位的人，才能最终战胜时代。
