高端格局日益稳固、次高端较量日趋激烈，在这一形势下，渠道变革似乎开始成为众多酒企新的发力点。
茅台调整渠道结构，宛如平地惊雷，一时间令不少经销商深感危机;五粮液施行控盘分利模式后，又发起营销组织变革，将中心制转变为营销战区制;泸州老窖则提出实行分品放权，以品牌为单位大力提升经销客户在公司现有经营序列中的地位和权限;洋河则更加深入一线、古井加速省内下沉与直营化……越来越多的酒企加入了渠道深耕的竞争。
草蛇灰线，伏脉千里。即便是世界酒业巨头拉菲，也于近日在中国开启了全新的渠道模式。酒业巨头们的渠道变革看似最近才激起“水花”，但事实上，无论是一线名酒还是泛区域名酒，“巨浪”已蓄势于更早。
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1、从茅五的“风雷之变”谈起
近期最令业界震动的新闻，莫过于茅台调整渠道结构以及五粮液大力瘦身。
今年3月，茅台取消部分经销商的消息传出;4月，五粮液大批清理同质化产品，并要求各营销战区在4月25日前完成督导工作，“瘦身”力度罕见。
这在经销商群体中引起了强烈反响。但这些动了渠道“蛋糕”的雷霆动作，其实早有预兆。
强化管控是茅台近两年的重点工作。从试图加大茅台云商供货比例到提出构建集团管控新模式，茅台渠道变革的决心从未改变。数月前的茅台经销商大会更透露，今后一段时期，茅台不再新增专卖店、特约经销商、总经销商，还将重点扩大直销渠道，推进营销扁平化。
这与茅台经销商的高毛利有关。凌通盛泰投资管理董事长董宝珍认为，茅台将从清理寄生型经销商和改变渠道利润中获益，并进一步稳定其经营态势与市场预期。
酒业家也注意到，在2018年，无论是狗茅增量所引起的抛售性恐慌，还是三季报数据不及市场预期引起股市跌停，都反映出茅台稳定渠道与价格对企业乃至行业的重要性。
与茅台对渠道动刀的理由不同，五粮液在渠道上的奋起直追与品牌力和利润更加息息相关。众所周知，五粮液最初以大商制迅速壮大，但其难以控价的弊端也显而易见。
五粮液清理产品线前，就已经在营销、品牌和渠道上三管齐下做出诸多尝试：一方面加速扁平化，裂变营销战区;另一方面，建设百城千县万店工程，从大商向小商与专卖店转型。此外，与IBM合作、推动产业数字化升级，同时引入控盘分利模式，力求强渠道管控下提升利润。
新版普五的落地是关键一步。广发食品饮料分析认为，品牌力是高端酒竞争核心要素，提升普五的品牌力是五粮液改革产品和渠道体系的出发点，而渠道变革的进度决定了其产品体系改革能否成功。
北京汉理管理咨询公司董事长谢志越告诉酒业家，从产业发展阶段、竞争压力和企业效率三大角度来看，渠道精耕将成为白酒企业未来发展过程中必须要做的工作。
“从产业发展阶段来看，如今白酒产业进入成熟期，市场需求不如黄金十年旺盛。从市场竞争角度来看，很多企业市场份额会下滑甚至死掉，区域品牌由于品牌力不足必然会加大渠道投入以获得生存地位，而全国性品牌也需要活化终端等多种措施才能获得更多销量。从企业发展效率角度，渠道精耕可以获知产品流量与走向，实现产供销的一体化，从而制定采购及生产计划，大大提高企业运营效率。”
2、八仙过海，巨头加速渠道下沉
因此，茅五并非孤例。
泸州老窖继提出“重回前三”后又确立了“双百亿”目标，近年来在渠道上也举措频频。据了解，近5年来，泸州老窖销售人员大幅增加，同时逐步降低经销商层级并减少市场支出，结合其核心产品不断提价停货的动作，渠道变革决心可见一斑。
这一变革在2019年将继续深化。泸州老窖在最近的经销商大会上提出分品放权模式，将按照五大单品的战略定位与市场格局，以品牌为单位大力提升经销客户在公司现有经营序列中的地位和权限，以不同品种分不同授权模式，释放经销商在市场竞争中的优势与作用。
讲求内外协同、提升厂商合作效应是泸州老窖深耕渠道的标准。为此，泸州老窖在2018年不仅以“四总三线一中心”营销组织高效运行，还建成全国“7大营销服务中心”，形成“百万乡镇、千万区县、亿元地市”发展格局;打响“东进南图”攻坚战，组建了190家品牌形象店，与川商总会、深商总会等签订战略合作协议。
业内公认重视渠道的洋河自然不甘居后，更细致、更前沿成为其渠道梳理的关键词。洋河方面近期表示，要认真克服价格和效率两大顽疾，做好考核变革和组织变革。为此，洋河还借鉴了曾国藩的“六字方针”——结硬寨，打呆仗，体现在渠道上就是能打硬仗。
洋河强调要采用“一线工作法”，深入到一线人员、一线问题，即深入到生产、技术、市场等的最小单元，以及深入到基层员工、骨干和干部，同时要打通上下游业务，向市场终端和需求端延伸，解决“敏感化、关键化、三知化、具体化”问题。
资深业内人士向酒业家记者表示，洋河与古井都是在渠道竞争中见长的企业。方正食品饮料分析认为，安徽市场是渠道运营模式的形成和发源地，深度分销模式就是造就古井强竞争力的关键。经过多年磨合与不断迭代后，如今古井的深度营销已逐步成熟，渠道运营优势明显。
根据申万宏源证券的调研，古井在省内份额的持续提升，主要来自渠道下沉和低线城市的消费升级，安徽依然是主要增长点。渠道反馈省会合肥增长仍能保持20%，意味着古井在省内已基本实现向乡镇下沉和加速推进直营化。
清香老大汾酒作为国企改革典范，改革力度与增长速度都颇受业界关注。据中金公司近日调研，汾酒积极推进渠道变革，实施去经销商团购化、建立终端渠道网络。在省内市场，汾酒积极向深度分销的模式转变，实现渠道深耕。此外，汾酒还以直销模式实现渠道扁平化。据了解，汾酒将缩减以往的大规模广告费用投放，转而向更加精准的地面营销和区域营销转变。
由此可见，这些居于行业前列的酒企，无论原本对渠道管控的强弱与否，都在进一步加大渠道管控力度。
“渠道的精细化运营是必然的，随着企业规模扩张，行业已经完成从粗放化竞争到精细化竞争的阶段过渡，接下来会比谁的精细化运作程度高。”卓鹏战略咨询培训机构董事长田卓鹏告诉酒业家记者。
智卓营销咨询策划创始人朱志明向酒业家记者表示，酒企的渠道经营转变充分说明了酒业竞争之激烈。“无论强势品牌还是弱势品牌，无论名酒还是非名酒，要在竞争中取得领先性地位，必须下沉、精耕，必须直接面对顾客与动销，才能取得持续良性的发展。”
3、升级赛下的“生死”时速
竞争的升级赛何时终结?这是悬在众多酒企头上的达摩克利斯之剑。
酒业家记者所接触的多位酒业人士都强调了品牌分化加速的趋势。其中数位酒企高管认为，在未来的竞争格局中，酒企会形成更加明确的排位，而且格局殊难撼动。
今世缘酒业副总经理、销售公司总经理胡跃吾就向酒业家表示，一旦品牌不能在分化期内进入消费者心智，当消费者心智认知形成、窗口期关闭后，品牌可能再难进入。
今世缘的“忧心忡忡”，也反映在其快马加鞭的速度上，无论是令业内瞩目的业绩，还是省内外的高增长，都与其渠道突破不无关系。今世缘方面表示，其销售模式以“1+1”深度协销模式为主，实行分产品、分区域管理，销售渠道正积极向“经销商+直销+线上销售”的模式转变，在省内外部分区域对商超系统、重点团购单位等实行直销，同时还和喜庆家微商城、电商主流平台合作深入开展，基本完成了“1+5+新零售”的渠道网络建设。
次高端劲旅水井坊则采用了“另类”渠道变革方式。此前据酒业家市场调研，高频次宴席、高规格品鉴会和核心门店，是水井坊全国化扩张的利器。
如今，依托次高端崛起趋势，其渠道变革更为紧密地与产品线相结合。近来水井坊频频上新，产品裂变与区域深耕大有相辅相成之势。井台装产品作为水井坊的核心产品，以“龙生九子”的丝路版裂变，差异显著、特色明显，易与当地市场消费者形成共鸣，再加上品牌力推动，不仅增加了渠道利润，也有利于当地经销商深耕市场。臻酿八号禧庆版的推出也有异曲同工之妙。
今世缘加大直销与线上渠道力度，水井坊推新深耕、宴席与门店互补，正是不少品牌亟欲突破区域限制乃至全国化加速的缩影。西凤、金徽、老白干……更多酒企的动作都在表明，渠道变革势在必行。
下沉、直营化、直销、核心门店、线上……从这轮酒企渠道变革的关键词来看，一方面，厂家在更贴近市场，另一方面，厂家对于渠道的控制正在收紧。
但关于酒企直营或直销的尝试，酒业家也听到了不同的观点。谢志越表示，目前除了茅台供不应求，直销不应成为大部分酒企的经营模式。因为白酒品类做直销效率不高，生产链条各环节仍应各司其职。
田卓鹏则认为，区域酒企特别是地方酒企应该在直营、直销上多多尝试。田卓鹏指出，目前全国性酒企加大直营比例，多是通过核心门店及体验店模式打通线上线下运营，而区域性酒企则通常是通过大本营地区的直营来提升盈利。
“提升直营比例，区域酒厂需要尝试转型，也要进行直营模式的创新。”田卓鹏表示，目前不同的区域酒企实现了县级市场、地级市场和省会市场的直营，其中不乏成功范本。但他也表示，在加大直营的同时，要处理好直营与商业资源以及厂商间的利害关系。
排位赛的终点就在不远处，竞争的压力让酒企不得不加快速度。对于处于生态链下游的经销商来说，渠道变革带来了什么?应该如何面对?或许更值得深思。
