企业战术解决眼前，战略则解决长远。同等资源，因初始业务构建的不同，终将导致未来一切的不同。所以，生意的大小，只存在于人的内心世界，而不存在于虚幻飘渺的外部世界。
中价位白酒之强势品牌正呼之欲出：茅台、五粮液完胜高端占位，老村长、牛栏山抢定低端在手，其余多家只是眼中见利而大战略思维缺失。若单一品牌抢得刚性消费顶端占位，则事业大成。
曾有言，中国从来不缺少伟大的战略家。我却以为，不能实现战略战术的完美配套，不过“纸上谈兵”而已。如西汉削藩，贾谊提出削藩战略却无行动方略，晁错硬性削藩引发七国之乱而被腰斩，主父偃柔性推恩，将各藩国的产业由汉武帝授权给其众多子女而被分解，就彻底解除了藩国对朝廷的威胁，从而取得巨大的成功。所以，贾谊与主父偃的合体才称得上是伟大的战略家。
中价白酒强势品牌的打造，既要有贾谊式的战略，也要有主父偃式的战术。由于核心消费者的数量可控，就为渠道变革提供了可能，这里是白酒营销的无争地带。此外，由于白酒企业面临外部竞争环境的复杂性与残酷性，仍须增加营销系统和管理系统的支持方能实现，试以略解。
一、战略层面
1、酒水企业战略
酒水企业战略：定位至刚性消费顶端下的大单品战略，抢占中价位白酒之最后和最大位置。
白酒企业现下最大战略机会，就是定位至市场零售价为78元/瓶大单品之刚性消费的顶端，以抢占行业最后并且也是最大的商业机会。杰克•特劳特在定位论中就曾强调，任何一个企业，在业务进入市场之前，就要找到自己的优势位置。
白酒刚性消费之顶是78元/瓶，也是徽酒取得成功的核心，安徽省内众多品牌都取得过近30亿的业绩回报，它的实际表现在全国大部分区域具有共性的特征。我叫它“核心着力点”，你扣住了这个点，才算真正扣住了白酒营销的命门，上下皆可进退。影响范围、消费体量都足够大，做成这里的第一名，将来的体量就可能做到最大。
2、区域营销战略
区域营销战略：框算区域核心消费者数量，实施控制数量下的持续公关，并精准配置资源。
从酒店盘中盘的布局高度看，它是立足区域市场目标酒店数量为测算依据，进而选择达到一定控制面的酒店实施买断，战略就具有了整体控制面。而消费者盘中盘的布局，则是以区域市场高端消费群体的数量为测算依据，进而锁定一定数量的消费者实施公关，战略亦具有了整体控制面。我们不妨沿着上述两个模式的反向逻辑来设计市场的控制面，再配套落地战术的方法。
以10万人口的三级县城为例，刚性消费顶端的核心消费者的人数不过数千人。10万人口，男女各一半，主流男性5万人，其中25-55岁是核心消费主体，约占七分之三，为2万人。核心消费者只占2万人的20%为4000人。
任何一个行业，当单一品牌的销量做到市场总销量三分之一以上时，你就是理所当然的行业第一名。换一种说法，如果控制了10万人口县城核心消费者4000人的三分之一，也就是1500人左右，我的销量就可以做成第一名。
市场的动态参数，越是抢先就越能节省资源并且成功的可能性更大。而要等到别人先做起来，水平线就高了，这时可能需要三倍的力度才能板回局面，但是别人会轻易让你板回去吗?所以谁一旦抢占了风水宝地，争夺战是很难打得起的。现实状况却是，大多数企业要等到别人做了以后才行动。
3、企业变革方向
企业变革方向：术变之创新不能长久，法变之初始仍有缺陷，法变升级则为终极变革方向。
大竞争环境下，不论是国家，还是企业，通过“术变”之创新和“法变”之改革而强盛起来似乎是最佳的变革路径。而通过对比我们更发现：所有通过“术变”的效果都是局部和不可持久的，只有通过“法变”才能解决变革的终极命题，而“法变“亦有高度差，只有达到质变式的升级，才会出现惊人和持久的效果。转换到中国白酒行业来看，有以下几种变革表现：
术变的创新：依据个人很强的卖酒能力和管理能力帮助酒水企业，但没有形成一套系统作战模式的，一般属于此类。
法变的改革：一些专业的咨询公司，营销模式形成了固定的、有命名的作业系统，并且在中国酒水界影响较大，这就是“法变”，有两种走向：
其一，依“管理”提升业绩的“法变”，有直分销模式、双核驱动模式、深度分销模式等;
其二，依“用智”提升业绩的“法变”，则是酒店盘中盘模式和消费者盘中盘模式等。
请将眼光锁定到最后的“酒店盘中盘”和“消费者盘中盘”上来。这样的白酒营销用智，是很多酒企所渴望的东西，因为它对驱动业绩成长有奇效，并且销量的提升相对可持续。这就是中国酒水企业将来做大的“用智”方向，却需要再升级。
二、战术层面
1、模式质变升级
模式质变升级：以术变升级至法变，转换刚柔消费者，实现消费者盘中盘模式的质变升级。
我们发现，酒店盘中盘未能使企业达至根本之强，原因是酒店买断费用的不断攀升，竞争层次的低级，导致这个模式很快消亡;消费者盘中盘也未能使企业达至根本之强，原因是中央反腐等措施的推动，导致高端消费人群的大量失势。中国白酒营销的终极模式，就是在消费者盘中盘模式上的质变升级，战略导向是从柔性消费者转向刚性消费者。
原先的酒店渠道、超市渠道、便利店渠道、名烟名酒店等，大家各自卖酒，相安无事。突然来了一个酒店盘中盘，把酒店渠道搅了个底朝天。最高时单一酒店一年的买断费就达到100万元以上。这就是中国酒水行业第一次渠道模式变革。
等到各个酒厂终于买不动店的时候，消费者盘中盘模式又出来了，一转眼，发现几乎所有的酒厂都不去买酒店了，这就把酒店渠道狠狠地摔落在地，而名烟名酒店又赚足了厂家的费用。这就是中国白酒行业第二次渠道模式变革。
下一次渠道模式变革在哪里呢?区域市场锁定1500核心消费者，找起来交不容易，可以通过路径设置来得到解决的——循径寻客。先找20-40家店，每个店平均帮忙凑成10个人，这就是200-400人。激活他们，每人平均辐射5个人，就是1500人。现下白酒的渠道竞争异常激烈，如果由此路径切入核心消费者，就避开了终端的直接竞争，所以这里是一个无争地带。
这样的渠道模式变革极具专业性，所以也需要专业素质的人才再加系统化实战演练才行，原先一些业务人员的优势会失去。你终会发现，白酒行业高烈度竞争环境下对人才的高素质需求也会同步跟上来：这个人进入市场的目的，是构建区域市场作业系统，而不是去单打独斗卖酒。
2、营销落地取势
营销落地取势：为营销之第一要务，从产品价格渠道品牌博弈五方面同步取势则胜算在握。
营销落地之第一要务，是为“取势”，敌我双方对阵，强大阵营之威摄力，就足以让敌方胆战心惊，这就是“势”的表现之一。
一些企业利用广告的狂轰滥炸，目的就是“品牌取势”，比如脑白金，还有秦池等，类似的方法第一次好用，一旦模仿就会失效。免费模式也是一种取势，从广告效应看，免费模式不但能像打广告那样取势，还顺带干了“体验式营销”的活。
产品取势。战略大单品是用来卖的，再出个与大单品一模一样的大容量的“兄长”，拉高价格，摆给消费者看这个“势”就上去了。
价格取势。前述之渠道模式变革，将现有的渠道经营主体改变一下，同样的产品利润，就会产生更大的驱动力量。
渠道取势。这需要借力大商的人脉资源和对终端网点的压制力，以取得终端网点最佳的配合程度，这里是借势。用产品做广告，比平面广告的效果是不差的。
品牌取势。先做好品牌促销力和形象力的策划设计，再寻求一种广告组合方式，高挂品牌形象的钱要少花，再配合一种低成本的地面广告形式，并将它做到数量最大化，势能就出来了。
博弈取势。公关大于广告，免费模式也是一种公关行为，所以它的效果也会大于广告。以前做消费者宴请，吃一顿饭以后再送酒，最多的时候，有些酒厂已经是每个人送一箱。将赠酒改变送简易装的光瓶酒，再分很多批次、有数量差异地送出去，效果自当不同。
3、模式快速复制
模式快速复制：在系统控费前提下，由一人构建系统全程，以保证模式复制的精准和快速。
从渠道模式变革，到上述五个方面的营销落地取势，算一下这里面有多少个“术”。而这些术组成了一个庞大的用术系统，再加上区域市场的“瞒天过海”布局，就是白酒新的作业模式了。
新的营销模式的作业程序，从寻找目标消费者开始，根据区域市场的大小，设定固定的消费者数量，要求精准到每一个人。通过几年实战摸索，效果显著。如河南某县级市场的落地推广，在品牌极其弱势的条件下，从0起步，80天即完成223万元的销售业绩。
营销模式进入复制阶段，参与的人数越多，复制的精准度就越不靠谱。所以本营销模式目前已浓缩至一人操作全程，保证了复制的精准和快速，并且可以节省大量的人员和费用。
解决了营销模式复制通用性的问题，在企业品牌具有泛全国化特征的条件下，复制的速度则主要取决于专业人才的培养速度。
操作中价位白酒的可行之处，还在于精准的费率控制。从价格体系、渠道费用、品牌传播、博弈取势、人员成本、管理成本等方面做好战略性、系统性的降费，则盈利可期。
三、系统配套
从企业的角度看酒，只有两件事：经营和管理。从企业家的角度看酒，只有三件事：资源、用智、管理，这三要素是企业成长动力之源。从经营的角度看酒，只有五件事：产品、价格、渠道、品牌、博弈，合为系统则功业必成。从管理的角度看酒，只有九件事：天地人道法术时信资，完成循环后则进入下一轮变革。
完善这些要素并形成系统化，做大白酒企业当不在话下。但是，世界是变化的，适变才能长久地生存下去，而每一次变革，都存在风险，要么变死，要么变活，不能变活者定会对企业造成或大或小的损伤。
所以，“常人安于故俗，学者溺于所闻”，一般人和学者大多不会赞同变革，只有当企业家有非常紧迫的危机感或有奋发图强之心，才会勇于变革，这也是真正意义上的企业家精神。
