多元和主业再平衡坚决做大做强酒业去掉大量系列产品和子品牌，保证产品体系的清晰和精简。
创新和传承动平衡布局果酒市场，储备逾50个商标品牌低度五粮液成为新的战略性产品。
生产车间工人正在进行上甑工序
刘春西，1993年4月进厂。在五粮液集团从事酿酒工作已有24年，“闭着眼睛都能找到车间”的他，带领五粮液明星班组20年共酿造1875吨五粮液，为五粮液创造30亿元的财富。
质量——规模——效益，一代代五粮液人不懈努力。
从一滴滴积累到大刀阔斧改革，历史的车轮走到新的阶段——过去30多年，中国白酒业的前两次重大调整中，五粮液抓住产业布局的制高点，实现弯道超车。如今，白酒行业正处于第三轮调整期，面对供给侧结构性改革新考题，五粮液又将如何作答?加减乘除：多元和主业的再平衡
450亿元的收入规模，利润率仅6.7%，这是五粮液集团多元产业板块在2016年展现出的基本面;收入规模250亿元左右，利润近百亿元，这是集团酒业板块交出的成绩单。“冷热不均”的产业格局，让决策层意识到，产业和产品都要取舍，多元和主业需要再平衡。
“这一次发展不再仅仅是‘加法运算’，而是在供给侧结构性改革的过程中，进行四则运算。”五粮液集团有限公司党委书记、董事长李曙光直言。“加”代表着坚决做大做强酒业，加大发展力度;“减”则是在1+5+N的产品结构中，主动去掉大量系列产品和子品牌，保证产品体系的清晰和精简;“乘”是以品牌、品质、营销“三位一体”的架构推动五粮液快速发展;“除”则以“三去一降一补”为核心，在集团内坚决去掉对五粮液品牌没有裨益的关联产业。
五粮液集团正在规划产能10万吨的新基地，以及30万吨的新增储存能力。在保证“优中选优，花中选花”产品标准的同时，尽快实现五粮液年供应量从1.5万吨到2.5万吨的提升，并争取出厂的五粮液都有至少三年的储存期，达到最佳饮用品质。
“目前，全国还没有一家白酒企业产值达千亿元，五粮液有可能率先登顶。”四川中国白酒金三角酒业协会秘书长李富荣对五粮液的新战略充满期待。起承转合：创新和传承的动平衡
“老板，先来一瓶冰爆。”7月的一个周末，孙高蕾和朋友在成都玉林街道一家酒吧聚会。“冰爆”是五粮液冲击新生代市场的代表产品，上市已经一年多。
“冰爆仅是牛刀小试，新的颜值担当已准备好。”五粮液集团仙林果酒有限责任公司总经理林红透露，今年3月，由中国酒业协会主办的2016 年度“青酌奖”酒类新品TOP10发布盛典上，五粮液集团仙林果酒有限责任公司自主研发的“冰爆”“百麓”两款果酒双双进入TOP10(果露酒类)。
五粮液集团从1998年开始研究果酒产品。林红告诉记者：“公司共储备有草本、花香、浓香中式预调酒、果味白酒(30度以上)多个品类，超过50个商标品牌。”
当果酒还在等待风口，低度五粮液已大放异彩。
五粮液股份有限公司副总工程师赵东介绍，白酒低度化的发轫源自全行业对于“降粮耗”的要求，无心插柳完成了技术储备。“降度不降味，这是五粮液在低度白酒领域独步行业的‘技术核武器’。”目前，五粮液先后开发出35度、39度、42度等多款低度五粮液。销售数据显示，低度五粮液正在成为新的战略性产品。
“起”于对创新的追求，“承”接五粮酿造的传统工艺，“转”向市场新的最新需求，在创新成果与传承积淀中相“合”：五粮液在产品创新的每个环节可谓“功到自然成”。合纵连横：内增和外扩的新平衡
“跨越式发展”是五粮液对于未来一段时间内企业战略的“定调”。对于跨越这个词，五粮液股份有限公司副总经理彭智辅并不陌生。
内涵式增长一以贯之。1998年，五粮液实现产能、销量、利税、市值等全方位的行业第一，从一家地方酒厂发展为中国白酒大王。上世纪80年代中后期和90年代中后期的两次行业深度调整中，大量跟不上形势的名酒被淘汰，而危机却成为成就五粮液弯道超车的机会。彭智辅记得，本世纪初，五粮液实现年利税34亿元，而彼时行业第二名整体销售规模才26亿元。
本轮白酒业调整期，复苏呈现“结构性分化”，马太效应更加明显。五粮液用“二次创业”吹响了集团向千亿酒企进军的号角。“五粮液要做强主业、做大平台、做优多元，实现从管资产向管资本的转变。”李曙光的战略视野背后，合纵连横的谋划在悄悄进行。
“五粮液的并购目光，并不仅仅盯着国内市场。”彭智辅告诉记者，如果对于全球化市场有益，五粮液都会认真评估，包括一些国际知名产区的知名品牌都在五粮液的考虑范围内。
“川酒目前依然拥有几个标志性的领先指标，但横向比较，领先优势在下降。”在李曙光看来，提高集中度是产业发展的必由之路。
