12月18日，壹玖壹玖发布对外投资公告。公告称：全资子公司成都壹玖壹玖供应链管理有限公司拟与北京嘉思特商贸有限责任公司、济南壹玖壹玖电子商务等15家公司，以独资、参股及增资等方式共同出资设立新公司。
1919酒类直供此次总共投资1080.5万元，这也标志着1919酒类直供的组织变革已经正式展开。
详细情况请看下表，表中带有“壹玖壹玖”字样出资方均为壹玖壹玖全资子公司。
此时选择进行组织裂变，正是为了解决规模和版图快速扩张对经营管理带来的压力。
杨陵江董事长曾透露到：1919在2015的营收将达到20亿元，目标在2016年突破100亿元，2017年做到211亿元，2018年做到384亿元，2019年突破千亿。对于公司的高速发展，旧有的营销管理模式已经不能适应。组织变革迫在眉睫。
近期，微酒记者专门采访了杨陵江，这位1919变革的直接推动者亲述了1919这一次变革的内容、过程和最终目的。
两个转变，加速内部市场变革
2011年的时候，1919只有30个人，今年已经突破3000人，并且整个平台销售额不断增长。无论是员工人数的增加，还是业绩的增长，进行营销组织结构变革都是必要的，未来公司的方向一定是向平台化发展。如果不平台化，1919只能自己去采购酒、卖酒、无论是内部、外部，还是整个供应链管理的压力都会很大，所以，按照杨总的想法，1919要为厂家或者酒商提供一个平台。具体来说会有两个方面的转变：
首先是平台理念的转变，就是为别人提供平台，让卖酒人通过平台卖酒。以前1919是通过直营店来进行发展，自己开店卖酒，后来到别人开店，1919帮他们卖酒，模式是传统经销商交保证金，1919来负责管理。平台化之后，等于将管理外包，1919特别授权一个区域，成立省公司，让省公司去帮助和管理卖酒人和当地的店，这样直接缩短供应链条和管理链条。
其二是采购中心的转变，以前1919是自己采购，自己和酒商、酒厂谈判，现在是授权10个品牌运营商，让品牌运营商直接对接厂家、经销商。
对于为什么会有这样的调整，杨总解释道：“以前，1919的采购中心是一个部门，部门经理可能管理几十个品牌，这实际上是不可能有效管理好每一个品牌的，在新的结构下，省级公司将负责本地化的采购，而采购中心则更多的是向着服务的方向去转变。举例来说，汽车巨头通用集团原来是通过自己的销售部慢慢做推广，销售很慢，但是通过4S店去运营，效果就更好。1919第二步的变革就是要朝着这样的方向去变革。”
揭秘10家品牌运营商
刚才也提到，未来1919会授权10个品牌运营商直接负责区域的采购和厂商对接。那么怎么选择这10家品牌运营商呢?目前1919的品牌运营商有三类：
一类是前期收购的部份大商、传统经销商。五粮液425就是一家很成功的品牌运营商，上线2个月买了近2亿元。这个就来自原来收购的一家公司。
第二类是现有采购部门的高管，支持内部员工创业，按照他们的想法组建了合资公司，最近可能就会推出来。
第三类则是合资组建的品牌运营公司，1919会和一些有特殊资源的公司达成合作，例如和中粮成立的进口的啤酒公司。这三部分主要属于A类运营商，针对的是全国化的市场。当然，1919也会组建一些B类的省公司，例如在河南，与著名行业人士苗国军成立的河南分公司，分公司主要立足于省当地经销商和酒厂的资源开发与合作。
目前1919已经授权的品牌运营商A类的有10家，B类的有近27家，这些公司不是基于上下级的管理，而是甲乙双方的性质，以前子公司是总公司垂直管理的上下级关系，现在都变成了甲乙方的关系。
1919总部的平台构想
各个省区和平台运营商直接管理区域、采购产品和对接厂商之后，1919的总部做什么呢?未来1919总公司的主要功能将是支持和把控各个分公司的发展，包括投资、财务、人事和行政。
以前1919在各地的分公司的合作伙伴是没有股份的，改变合作模式后以前这些分公司现在有股份了，双方的合作关系将更加紧密。除了品牌运营公司，还将有一家仓储运营公司，
未来，1919把线下的出口、线上的入口、以及供应链单独剥离出来市场化运作之后，由1919总部进行管理，所有品牌公司的酒都将通过仓储公司去到每个省仓存放，管理配送到门店，当然，仓储公司也有盈利的目标。
对于新成立的各个分公司，总部要求非1919的收入占比要逐年加大，这一部分来源主要是其他酒类电商，例如酒仙网和也买酒等，1919会为他们开发、服务产品。目前来说，1919明年会有100亿的订单流量给上述10家品牌运营商，保证公司整个的业绩收入和运营的发展。
采访的最后，杨陵江笑着说，通过这次变革，我理想的状态是每个平台各司其职，我三年后可以提前退休，到处旅行。我现在的工作状态太累了。相信通过这次的科学调整，杨陵江提前退休的梦想不日就能实现。
