而白酒营销与水有很大不同，它前期不是靠渠道网络广覆盖实现销售规模，而是通过产品的持续培育和推广及消费者口碑传播实现销售增长的。
做白酒前期必须搞体验品鉴、消费沟通、促销活动等，否则根本就难以立足;而且后期如不做客情维护、不抓终端背后的团购也难以实现销量持续增长。因此，建议学习下金沙酒的思路，因为领酱国酒与金沙酒几乎同期上市，而且都是外行跨界白酒，但金沙非常重视市场推广及消费者促销，现在金沙已经实现20多亿的销售额，品牌价值已经位列酱香品类第三，行业前三十位了。
错误三：
渠道组织及职能设定错误
酒与水可共享渠道但不代表渠道作业可以不分彼此，让同一个团队既做水又做酒，无论其思路还是时间都无法胜任的。
水是快消品中供应链任务最繁重的，做水的同时根本没时间腾出精力做酒，这一点从送水工每日行色匆匆的工作状态就可以知道为何不能身兼二职了。
营销需要专业的人做专业的事，水团队只是协助酒品前期铺货和后期订单配送，换言之就是做供应链，而营销的职能则必须要有专业的酒团队负责才行。
因此，厂家在渠道运营组织设计上因该是酒与水分开的两个部门，在市场落地时应该是一个代理商下设两个部门，只不过水部门物流配送，而酒部门做市场开发和推广而已。
娃哈哈为调动经销商积极性搞了联销体模式，但是没有解决经销商内部分工问题，所以还是无法让酒在水渠道真正实现营销落地。
本人尝试过酒水混搭的跨界合作也是遇到这个问题卡了壳，造成这个问题的原因是，厂家不肯投入专门政策支持经销商组建酒营销团队，只是把总体销售利润和业绩奖励政策打包给了水经销商。而水经销商一是不懂酒二是不肯牺牲利润做市场，所以只是把酒当做副业捎带着做而不愿意组建酒营销部门。
要解决这个问题：
一是要从酒品利润中拿出一块专做落地团队政策支持，如果经销商不按规定组建团队就无法得到这个费用。
二是对酒营销岗位人员开展专业培训，消除水经销商对招聘人员难以胜任岗位要求导致白花钱的担忧。厂家可以借助智库通过举办商学院或培训班对全国经销商开展系统的培训，不断提升经销商团队的酒水营销水平。
