无论是茅台还是五粮液，在整个白酒市场大势如此之时，它们能做的也许只有主动求变。
白酒行业“完”了，高端白酒更“没戏”了，这是众多白酒行业从业者们无数次听到的一个说法，然而正是这一说法开启了整个白酒行业的变革之路。
作为高端白酒的典型代表，贵州茅台可谓是行业里最为特殊的那个：一方面它面临着更为严峻的发展形势，因为整个行业的相对萧条将率先让这个高端白酒的龙头受难;另一方面，作为行业的龙头企业，茅台似乎又有很多可以任性的资本。事实上，贵州茅台的差异化增长并不是白酒行业发展轨迹的显现，而是企业通过变革从动荡市场中争取而来的一种增量。茅台通过将个性化的需求与企业的能力相结合，同时辅之以渠道上的创新，成为在市场寒冬中倔强绽放的那朵玫瑰。
双重压力
2014年，全球经济持续低迷，国内经济下行压力进一步加大，外需不稳、内需偏弱的严峻形势下，白酒行业进入了深度调整的窗口。数据显示，2014年1—10月全国规模以上白酒企业生产白酒1003.89万千升，同比增长4.54%;销售收入4033.87亿元，同比增长4.30%;利润总额526.86亿元，同比下降16.53%;税金408.63亿元，同比下降4.67%。
此间白酒行业上市公司经营业绩惨淡。在已经发布了2014年业绩预告的企业中，山西汾酒预计实现归属于上市公司股东的净利润同比减少55%—65%;泸州老窖预计盈利额比上年同期下降50%—75%，较去年前三季度降幅加大;水井坊预计实现归属上市公司股东的净利润为亏损4.0亿—4.3亿元，同比深度下滑。酒鬼酒也预计净亏9000万元到1.2亿元。
至于为何会出现这种情况?虽然中国的酒文化源远流长，但随着如今人们生活和消费习惯的转变，白酒消费习惯已经发生了转变，特别是在当前酒类选择极大丰富的情况下，白酒消费在相当程度上被看做是中老年人的专利，白酒早已不是年轻群体在公开场合的首选。用户群体的老龄化是白酒市场难以实现爆发式增长的根本原因所在。
其次，造成白酒行业集体困局在很大程度上可以说是自酿的苦酒，那就是产能的快速增长与市场相对衰退的叠加。根据《中国酿酒产业“十二五”发展规划》，到2015年，全行业将实现酿酒总产量8120万千升，其中白酒行业预计产量将达到960万千升，销售收入达到4300亿元。但在“十二五”开局年的2011年，中国的白酒产量就高达1025.6万千升。也就是说，2011年中国的白酒产量已经提前4年，超额完成了2015年的规划目标。在需求很难实现快速增长的背景下，产能的快速增长加大了白酒行业性危机爆发的潜在可能，只不过抑制三公消费等举措加快了这种节奏而已。
任性茅台
就在行业内众多企业纷纷谈衰色变的时候，作为行业龙头，特别是高端白酒龙头的贵州茅台却稳坐钓鱼台，不仅业绩没有下滑，相反却实现了稳定增长。截至2014年12月20日，茅台酒销量同比增长9.8%，销售收入同比增长5.3%。预计全年茅台集团白酒总产量可达9.07万吨，确保实现销售收入405亿元，力争达到407亿元。
在整个行业不给力的情况下，茅台如何做到任性的成长呢?总结起来或许只有两条路。一是按照互联网+思维对原有模式进行优化，根据用户的需求进行产品的差异化研发与定制。以往的白酒行业，几乎所有的企业都在走同一条路，那就是酿出成品酒并根据品质分级销售，一旦遇到销售情况不理想的情况就按下价格战的启动按钮，通过价格比拼去赢得用户。但从现实来看，贵州茅台走出了一条相对异类的差异化道路，那便是差异化定制。
2014年1月18日，贵州茅台宣布成立国内首家个性化定制营销公司、贵州茅台个性化定制营销有限公司，围绕“个人个性定制、企业定制、中外名人定制、区域定制”展开差异化产品销售与服务。从互联网经济发展的特征上看，这一定制模式显然是非常开放性的：一方面，这一模式充分借助了互联网方式，实现了个性化需求与企业产能的高效对接，而在销售模式上也创新出差异化的方式，省去了传统渠道的营销、物流等各种费用，实现了从产地到需求地的直接流通，最大化地降低了整条产业链的成本;另一方面，通过差异化定制的方式，企业在一定程度上避免了与过多市场竞争对手陷入同质化竞争中，从而为提升市场盈利空间创造了条件。
当然，茅台酒业的这种差异化定制方式实质上还是要为用户创造一种全新的消费选择，这与产品创新有着异曲同工之妙，而这正是另一个白酒巨头五粮液采取的突围之路。在保持传统产品优势的基础上，五粮液同时在产品的差异化上进行了探索与创新。有资料显示，五粮液目前推出了五粮液冰爆、五粮液金珀、五粮液冰珀等数款夜场酒系列、预调酒系列等创新的产品，而这些产品无论是产品的酿造工艺还是外包装，都充分考虑了年轻用户群体的关注点，也因此获得了市场的广泛认可。
诚然，无论是茅台还是五粮液，在整个白酒市场大势如此之时，它们能做的也许只有主动求变，不是从企业内部去进行削减产能等举措，而是从企业外部的用户群体出发，根据他们的需求不断地进行差异化创新，通过满足需求推动企业的创新发展。
其次，贵州茅台的创新之道还体现在渠道创新上。流通道路是企业发展的生命线，如何构建一套高效的产品分销渠道一直困扰着企业，白酒行业显得尤为明显。白酒作为快消品的一种，在渠道覆盖上讲求精、广、快，也就是能够更准确地覆盖用户群体，更广泛地影响用户群体，更快速地进行产品流通。因此，掌握渠道优势的企业可谓攥住了发展的密码。在这方面，茅台给出的做法是坚定地实施渠道的差异化进程。资料显示，在发力定制酒品类之时，茅台集团在渠道上便开始了一种全新的探索，定制酒不需要经过传统的流通渠道，因此在渠道管控上将更为有力和高效，而在传统白酒领域，茅台集团决定实现茅台酒与酱香系列酒营销分离，并逐步实现系列酒产供销独立运作。实施这一变革的好处就是，完成剥离后，系列酒营销公司在产权、体制、管理上采用创新的模式，不同产品经过不同的销售渠道，实现了对不同用户群体的精确覆盖，而不是让产品区覆盖用户。
白酒行业的困局依旧，但整个行业寻找走出困局的努力却始终没有变化，在这场事关生死的劫难中，更多的创新者或将涌现出来。
