历史总是惊人的相似，在高端酒门票屈指可数的时代，终端为王再次鲜活起来!
似乎有一段时间，我们几乎都听不到渠道为王的声音了，什么消费者导向，什么F2C，的确在竞争异常激烈的大众酒红海，通过社区等更小的、更直接的消费者黏结方式有利于分割人群。而在700元以上的高端酒市场，门票本来就屈指可数：除了已经占据量价优势的茅台、五粮液、国窖1573之外，还有谋求分割的青花郎、梦之蓝，甚至水井坊、剑南春等，这个时候：抢占终端，似乎是为未来决战所布下的一个大的“局”。
本文重点对比一下五粮液、梦之蓝与青花郎这三个品牌：
1、为什么高端名酒都越来越看重“终端”?
有事实为证：
1、 茅台主要打了两张牌：数据与文化。一方面，深度在渠道体系导入茅台云商，加速打通线上线下一体化，推动大数据智慧营销;另一方面提出新型的文化馆概念，倡导终端的文化建设与提升体验，不能只会卖酒;
2、 五粮液“百城千县万店”的迅速推进，试水“五粮e店”，深度捆绑京东、苏宁、1919等第三方新零售平台;
3、 国窖1573方面深度推行国窖荟，其在核心四川市场早就开始“半直控”的久泰模式，成效明显;
4、 梦之蓝推核心烟酒店“明星终端”工程，导入“SFA”系统，在数据精细化方面走得很超前;
5、 青花郎2018年计划在全国范围建设450家专卖店，仅3个月就完成100多家;
6、 还有水井坊，这家在名酒中最为重视“门店战术”的企业，通过数据严格重视门店的实际售卖和出货情况，业务团队随时都很关注门店的实际动销以及库存水平，非常精细化;
……
从过去的高端酒往往流行的大商模式到目前不约而同地向“营销终端”转型，这既得益于诸如互联网发展等新的技术带来的实现可能性，更为关键在于历经了行业调整的阵痛，高端酒们普遍意识到过去完全的总代模式带来的与终端直接市场消费的脱节，这样其实是容易助长泡沫，而强化对终端的直接掌控力，无疑是许多高端酒避免再次“被调整”的共识。
当然，强大的品牌力和单品的高毛利则为这种直控提供了可能性，此外销售团队自上而下的忠诚度、责任感、执行力也会直接影响到直控终端的效果与整个公司的经营。从营销层面的角度来看：对厂家来说，最重要的事情就是尽可能的占据一切可以占据的销售终端网点，做好产品的陈列、展示和宣传，这是扩大销售的最佳途径。
而强化对终端的控制，有利于增加消费者触达，提升市场敏感度和营销精准度;有利于了解一手数据包括库存和需求，提升销售决策的正确性和执行力;有利于企业制定更为灵活的价格策略，降低终端价格，提升利润率。此外，还能够压缩竞争对手空间，构建渠道壁垒。
2、五粮液终端转型的“三重门”
可以说，五粮液终端转型的决心很大，不要觉得五粮液不需要，其二次创业的果敢一定程度上就是抛弃过去的成就，从新出发，轻装上阵。在五粮液集团党委书记、董事长李曙光的带领下，作为一号工程迅速推进，天风食品研究将其归结为三个步骤：
第一步是大商模式转小商模式，重塑经销商体系。过去主要依靠大经销商来经营渠道，该模式在帮助五粮液在白酒行业的黄金十年中，快速覆盖终端网络，节省管理成本，对五粮液崛起的贡献功不可没。但大商模式存在公司对终端把控能力减弱，价格控制力低;且存在大商依赖，经营风险较高等弊端。
2016年开始在白酒行业复苏的环境下，五粮液对大经销商和小经销商结构进行调整，对于大经销商，减少计划内供应量的25%;资源对小经销商倾斜，增加小经销商数量，不断优化渠道结构，增强公司对市场的控制能力。
第二步是线下实施“百城千县万店”工程，形成核心终端的深度运营。
1、2017年开始五粮液积极优化“大中小”、“省市县”的渠道体系，加强对终端的掌控能力，提升渠道的市场开拓及消费者培育能力，其中的核心布局是“百城千县万店”工程。通过在上百个大中城市、上千个重点县区建设上万家高质量的核心销售终端，优化现有渠道结构，实现五粮液向终端营销的转型。同时在“万店”建设过程中高标准导入大数据应用。
2、大数据信息管理系统：“百城千县万店”工程将建立基于消费者、经销商、销售人员、终端门店的大数据信息管理系统，实现三方面功能：对营销过程的精细化管理;为公司决策层的营销调度、决策提供数据支撑;强化对消费者的偏好和行为研究，从而更好地满足消费者需求。
