记得就在几年前，整个白酒行业在各方的推波助澜下，掀起了一股酱酒热，不论是业内资本还是业外资本，众多企业对酱酒的追捧可谓到了几乎狂热的地步，众多酱酒企业也纷纷扩大产能，大肆进行全国扩张。几年过去了，我们回顾酱酒这几年的发展，无疑应验了我当时的判断，酱酒终究是雷声大，雨点小，产品也并没有因狂热而热销起来。
很多酱酒企业可能很不服气，因为就在他们“磨刀霍霍”准备甩开膀子大干一场的时候，突然行业进入了深度调整期。也有相当一部分企业依然痴心不改，静静等待酱酒下一波热潮的到来。可当我们冷静下来思考，试问即使行业没有遇到深度调整，酱酒是否又会真的热起来呢?
伴随着“黔酒抱团”活动的推进，感觉酱酒热大有再次升温的势头。可是当酱酒企业依然没有迈过三道坎，我想或许再过几年后，酱酒留给行业的依然只是一场热闹而已。而这三个坎也恰恰是这些年酱酒企业没有发展起来的三个核心原因。
酱酒发展不起来的三大原因
和浓香型白酒相比，酱香型白酒的普及在客观上的确存在较大的难度，例如产区的局限性，产品成本较高、固定投资较大等。但我们认为酱酒企业发展不起来更多是主观原因而非客观原因，这三大主观原因就是：心态不正，战略不清，战术不准。
酱酒发展不起来的第一个原因——酱酒企业发展的心态不正。
正所谓心态决定意识，意识决定行为。很多酱酒企业在发展的心态上就出了问题。整体在心态上比较浮躁。其具体表现在：投机的思想比较严重，走捷径的心理比较明显，浮躁的情绪比较突出。
很多酱酒企业在进入酱酒领域的时候是抱着投机的思想。想以“短平快”赚快钱，这和前些年很多企业进入房地产市场的投机思想非常相似。所以，我们发现前些年很多的业外资本进入酱酒领域，如星河湾地产、联想电脑、海航集团、娃哈哈等。这些企业共性的特点就是有非常突出的主业，我想或许他们把白酒行业当成了另外一个房地产行业，因为很多人都在讲白酒的利润很高。业内的资本也是如此，很多老牌酱酒企业在发展上也是抱着一夜暴富的投机思想。
事实证明，这些企业并没有如愿以偿。我们不禁要问什么?其他的行业可以，白酒行业为什么不可以。其实每个行业都有其特殊的属性，有的行业适合投机，而有的行业适合投资。白酒行业与房地产行业完全不同，因为白酒行业固定投资大，发展周期长，回报速度慢，要涉足白酒行业，至少要做5-10年的规划和打算，酱酒领域更是如此。因此，可以说白酒行业是不太适合投机的，所以抱着投机思想的来发展酱酒必然失败。
很多酱酒企业存在走捷径的心理。有大路不走非要想着抄近路，因为他们感觉走大路太慢，没有抄近路来的快。这种心理导致很多酱酒企业存在短视行为，企业发展缺乏规划，还处在卖货阶段，销售则处于招商阶段。抱着做生意思想来经营企业。
很多酱酒企业一直抱着“给钱就给货”、“有钱就赚”的心理，对合作伙伴几乎不甄选，给钱就卖，打款就发货，不断进行招商但不扶商、不育商，最终经销商成为了死商，合作成为了一锤子买卖。更有一部分酱酒企业追求所谓的不走寻常路，搞电视购物、产品内部销售、触网、金融酱酒、收藏酱酒等，结果均差强人意。为什么?因为从销售的角度，这些手段固然能带来一定的销量，但从酱酒品牌建设及酱酒企业可持续发展的角度，这些都算是偏门，而非正道。
酱酒企业普遍存在着浮躁的情绪。总是想一口吃个胖子，特别是业外资本投资的酱酒企业，几年几十个亿的宏伟目标比比皆是。酱酒企业的浮躁主要是因为对酱酒发展的前景和势头过于乐观，也有一部分企业依仗有钱，认为酒行业没有钱搞不定的事情;也有一部分企业由于前期投入较大，希望尽快收回投资，但企业发展再急也要遵循规律，总不能拔苗助长。
其实白酒行业是一个“温火慢炖‘的行业，发展快不了，特别是基数很小的企业和初创阶段，因为区域割据是中国白酒行业的一大特征，各地都有酒厂，本地消费者喝本地酒，这就决定任何一个白酒品牌很难快速全国化，做不到全国化就很难快速规模化，这种独特的特征不同于饮料、食品等其他行业。
综上所述，酱酒企业之所以发展不起来，我认为是因为心态不正。投机的思想、走捷径的心理、浮躁的情绪，决定了酱酒企业心浮气躁，很难静下心来踏踏实实做市场，造成酱酒企业来的慢的事情不愿做，老是抱有不切实际的幻想，想快速发展，快速致富。这样让酱酒在发展过程中缺乏足够的耐心，不断尝试新做法又缺乏足够的坚持，最终导致一事无成。
酱酒发展不起来的第二个原因——酱酒企业发展的战略不清。
清晰的发展战略是建立在对行业有清晰认识的基础上。时至今日，还有很多的白酒企业不了解白酒行业的属性。其实白酒行业有五大独特的属性：其一，增长属性：无法实现火箭式的增长。其二，区域属性：全国化是一个漫长的过程。其三，产品属性：产品价格是由低价格到高价格的过程。其四，消费属性：新品牌没有老品牌好。其五，竞争属性：消灭竞争对手需要很长的时间。由于酱酒企业不了解白酒固有的属性，导致战略不清或战略错误。
酱酒企业战略不清具体表现在三个方面，即战略认识，战略目标和战略路径。
在战略认识方面，很多酱酒企业因为其是酱香型白酒，自我感觉很好，自认为高人一等。酱酒企业制定战略首先要摆脱的就是香型的优越感，从企业发展的角度，酱酒企业和其他香型的白酒企业没什么两样。因此白酒行业的普适性规律同样适用于酱酒企业。在我们接触的诸多酱酒企业中，在战略认识上最大的误区就是认为茅台的成功是因为其是酱香型白酒，这其实是一个典型的逻辑错误，因为酱香并不是茅台成功的必要条件。同时我们纵观郎酒、习酒的成功，其实都是品牌的成功，而不是香型的成功。如果酱香是酱酒企业的成功因素，那么其他的酱酒企业为什么没有成功。同时我们在很多调研中发现，很多白酒消费者根本分不清白酒的香型。
在战略目标方面，很多酱酒企业不了解白酒行业的基本规律，在战略目标的制定上不切实际，目标其实是企业发展预期的外在表现，目标定的不对就会影响到企业的资金投入、资源的配置、人员的考核等，最终造成恶性的连锁反应。白酒企业的规模增长是有规律的，最明显的特征就是规模的稳步增长，这么多年来行业内几乎没有跨越式增长的案例。因此，一个刚刚起步的酱酒企业就扬言三年要做几十个亿，显然是不切实际的。因为到目前为止年销售突破2亿元的酱酒企业也是寥寥无几，屈指可数。
在战略路径方面，纵观中国白酒企业的发展，其发展无不是围绕产品和区域维度，经历“小区域突破-区域为王-产品扩张-品牌扩张”的四个基本阶段。前两个阶段均是围绕区域进行市场集中化运作。检索酱酒企业的发展路径，我们不难发现，大部分酱酒企业是放眼全国，广种薄收，撒胡椒面式的发展，导致产品在任何一个市场都扎不下根，每个市场都是浮萍市场。这样的发展模式充其量只能卖点货，无法实现企业可持续发展。
酱酒发展不起来的第三个原因——市场运作的战术不准。
一个企业除了需要一个清晰的发展战略外，其实正确的战术也很重要，我们也称之为配衬战略的有效策略。由于大部分酱酒企业缺乏清晰的战略引导，导致其在战术的制定上常常不够精准。具体表现在目标市场选择、产品定位、渠道模式、市场推广、组织设置及资源配置等方面。
在目标市场的选择方面，很多酱酒企业由于抱着卖货思想，缺乏目标市场的概念，部分企业即使有概念也仅仅停留在概念上。
其实就白酒行业而言，白酒的消费人群存在很大的差异性，很多酱酒企业在目标人群的选择上，基本倾向于茅台的承接式消费，即“不喝茅台就喝我”的思维，但实际的消费情况并不这样，消费者不喝茅台，他或许会选五粮液，也或许会选洋河蓝色经典，对于100元以上价格的产品，消费者更加关注的是品牌而不是香型。所以很多酱酒企业在消费市场的选择上就是错误的。
在区域市场的选择方面，很多酱酒企业也犯了同样的错误，跟随茅台、跟随郎酒的现象很普遍，而选择的这些市场通常是竞争很激烈的市场，一个不知名的品牌(名酒不代表知名度就高)进入一个竞争激烈的市场结果可想而知，也有一些酱酒企业倾向于一些酱酒品牌卖的好的市场，所谓“有酱酒消费基础”的市场，但实地的调研发现，酱酒消费的基础，事实上并不存在，几个酱酒品牌卖的好依然不是因为其是酱酒，而是因为市场运作的好。
在产品定位方面，大部分酱酒企业选择高定价，特别是坚定要走“茅台承接式消费”的酱酒企业，这种企业通常价格很高，很多高过了目前品牌力很强的二线名酒，试想一下，没有品牌力价格还很高，谁会去购买?这就如同一款没听说过的智能手机，价格定的比苹果、三星还高，我想可能没人去购买一样。其实，对于白酒而言，产品的定价是非常关键和重要的，因为选择什么样的价位就意味着你选择了什么样的竞争对手。酱酒企业在酱酒是贵族香型的自我陶醉思想的促使下，不以消费者为中心、不以市场为中心，而以自我为中心的产品定价必然不被市场和消费者所接受。我们通常说，自己说好没有用，自己定贵也没有用，关键看消费者是否接受。
在渠道模式方面，很多酱酒企业采取的是商家主导的市场运作模式。一个非知名的酱酒企业估计也招不到什么优质的经销商，因为优质的经销商不会和你玩。所以很多酱酒企业招到的经销商通常是三流、四流，甚至不入流的经销商，就在这样的背景下，酱酒企业把市场运作的主导权交给这样的经销商，我想结果自然可想而知。同时很多酱酒企业在销售渠道的选择上，也常常犯错误。我们不是反对不走寻常路，我们也不是反对创新，但在这之前，我们首先要搞清楚什么是道，什么是术。就目前白酒行业的渠道状况来看，做传统渠道就是道，做电商、电视购物等渠道就是术，如果酱酒企业把做电商渠道当成是道，这就是本末倒置，自然不会有好结果。
在市场推广方面，酱酒企业首先要了解一个基本的道理，就是价格越高的产品对品牌的依赖性越强。也就是说一个高价格的产品，没有品牌力的支撑是做不成的。我们知道目前大部分酱酒企业的产品价格都在100元以上，这样一个价格的产品，光靠渠道推力，我想恐怕不行，但在实际的运作过程中，很多酱酒企业主要是指望渠道推力，缺乏必要的品牌宣传和打造(不是简单的打广告)，自然会出现不动销和动销不好的问题，特别是在目前政府团购受挫的背景下。因此，对于一个中高档定位的酱酒企业，在推力和拉力的选择上，一定是更倾向于拉力。
在组织的设置上，大部分酱酒企业采取的是大流通式的组织设置模式，组织的招商职能、后勤职能比较突出，而策略职能和运作职能相对较弱，很多酱酒企业真正的销售人员没几个人，主要是招商、发货。试想一下在目前竞争这么激烈的市场环境下，这样的组织如何能保证打胜仗。
在市场的资源配置方面，酱酒企业常犯的错误主要有两个，一个是执行计提式投入，即根据经销商的打款金额进行一定比例的市场投入支持，打款越少投入越少。其实我们知道，在任何一个行业要推广新产品，前置性的资源投入是必须的。同时大部分酱酒企业产品定位中高端，中高端产品市场培育周期相对较长，市场开发的难度也较大，各项运作的费用也较高，在这样的情况下，计提式的投入显然是不科学的。所以，我们发现很多新产品失败不是因为产品不行，而是资源不足。还有一部分酱酒企业是盲目投入，追求短平快，导致很多费用打了水漂。这两种资源投入的方式都是不可取的。
综上所述，在这么多年对酱酒企业的跟踪研究中，我们发展大部分酱酒企业更关注眼前，大部分酱酒企业更关注战术，大部分酱酒企业更关注来得快。但正如找工作一样，“钱多，活少，离家近”的工作几乎没有。酱酒企业要发展，必须要端正心态、理清战略、明确战术，靠系统运作才能真正有发展，有作为。
那么，面对目前酱酒企业的发展困境，酱酒企业的出路在哪里?酱酒企业如何才能突围?除了越过上面的三道坎外，我们认为酱酒企业唯一的出路就是走品牌化的发展道路，走利基化的发展模式。这个观点，我其实早在几年前就提出来了，也有企业在积极的实践并取得了成功，如习酒。
通过多年的企业案例实践，我们建立了基于品牌化和利基化双驱动的酱酒企业发展的系统性方法，具体包含品牌化的三大模块和利基化的七大模块。
品牌化具体解决三个问题，即如何快速建立品牌知名度，如何建立支撑价格的品牌价值，如何快速建立核心消费群。
利基化具体解决七个问题，即如何选择正确的目标市场，如何快速建立立体渠道，如何推进厂家主导，如何进行大品种打造，如何导入办事处组织，如何建立合理的预算体系，如何建立规范化的内部管理。
就目前而言，整个酱酒领域依然是扫把式的企业结构，机遇和挑战同时并存，我们期待与更多的酱酒企业共同探讨，共同实践，共同开创一个可持续的未来!
文/远景营销管理咨询有限公司总经理 李童
