四难：资源投入错位，价格穿底，利润微薄。
由于传统的白酒思维，区域酒企的资源大部分投入了渠道，流行产品价格穿底，利润微薄，而密集的代理模式，又让经销商不敢做过多动作。厂家一旦投入资源，渠道就会将资源打入价格，导致了价格的不断走低，形成了“不投等死，多投找死”的局面，直接导致了市场处于等死的僵化状态。
在整个市场上，虽然企业还有一定的销量，但是市场的主动权已经被经销商和终端掌握，投入多少，怎么投，基本都是由经销商和终端决定。更为关键的是，即使厂家做投入，也会引来经销商和终端的各种抱怨。各个市场环节之间也相互背离，更多的是价格战，相互攻讦。
五难：渠道结构不合理，缺乏重点和联动。
由于主导产品多为大众酒，所以这类酒企的渠道结构大多为大流通结构，渠道的划分很原始;另外还有一部分企业积极吸收外部的先进思想，渠道建设大而全，但是却是各个渠道之间相互窜货，相互打架，不但没有起到加速作用，反而成了企业发展的阻碍。
这类企业对渠道的认知大多比较原始，特别是互联网浪潮带来的营销知识获取的便利性之后，很多人看了几篇文章(很多文章本身不靠谱)，自以为得到了真解，盲目地推行新的模式。对不同价位段的产品而言，相同渠道的终端、作用和操作重点是不一样的;对于渠道而言，不同的产品有不同的操作方法;及时有些时候，渠道的作用一致，但是操作手法和重点却不一样，很多人根本搞不清楚内在的逻辑，盲目运作，自然导致市场运作的不健康。
企业的组织能力各不相同，市场发展阶段的不一样，即使是相同的模式，重点运作哪个渠道，渠道有哪些重点也不一样。一个完善的渠道模式，在产品生命周期的不同阶段，会有不同的重点和结构呈现。
另外，一个完善的模式肯定是一个闭合环，各个渠道之间的利益分配，关键节点的配合必须协调，相互之间能够配合和制约等等。任何一个环节的改变，势必破坏整个模式的平衡，导致整个闭合环的崩溃。而区域酒企一般很少完整的理解整个模式，大多截取了其中的几环，没有考虑到整个系统的平衡，自然容易导致渠道之间的打架。
六难：品牌追求大而全，缺乏消费者思维
这部分企业因为缺乏专注力，一般会开发多个品系，甚至会有多个品类。所以在宣传方面，企业恨不得一个画面，一个广告语能够包含所有产品;对于企业有价值的信息，企业恨不得一股脑地塞给消费者。从这样的思考维度出发，这部分企业在市场上呈现出来的消费者感观是：不知道企业的主导产品是什么?不知道产品的卖点在哪儿?甚至连经销商和终端都产生了认知混乱，不知道企业到底主推哪个产品。
由于企业思考的原点在于渠道(这部分企业大多为销量导向企业，思考原点自然集中在产生销量的地方——经销商和渠道)，所以企业除了消费者促销外，很难围绕消费者开展品牌宣传、体验和教育活动，即使有的企业开展了相关的活动，也极容易被当成各种各样的换取回款的手段。消费者宣传、体验和教育的缺少，使得企业和消费者被剥离，在市场产生阻碍的时候，经销商和渠道掌控了市场的主动权，企业的产品很容易淡出消费者视野。
七难：组织僵化，面临名酒下沉之后的组织优势消失危机。
在这部分企业内部，存在着大量的既得利益者和绵羊，有志者大多因为适应不了环境离职，所以组织陷入了舒适区，安于现状，不愿意改变，组织严重僵化。所以，这部分企业容易出现一个现象：每当有新产品出来，产品还没流行，产品价格却早已穿底，市场上充满了大量的业务人员和经销商的蝇营狗苟。
企业经过多年的沉淀，业务队伍严重老化，缺乏有素质的年轻队伍;企业的体制僵化，晋升机制不明确，企业激励不足，企业缺乏内部的自我改变的动力。这类企业经常出现：一个人员在某个市场服务了多少年，纸面上的工资不高，却依然在岗;企业的中高层多年没有变过，企业稳定的可怕等现象。
2012年下半年之后，名酒企业和省级龙头企业意识到自己在渠道掌控方面的不足，迅速扩充队伍，不断进行市场下沉，组织下沉。这样直接导致了一个结果就是区域酒企赖以生存的小区域内的组织优势丧失，企业的生存面临巨大的挑战。如何在优势企业组织下沉之后，构建名酒无法达到的组织优势，是区域酒企下一阶段面临的一个事关生死存亡的大问题。
上述“七难”主要是对区域酒企进行自我剖析之后，限制区域酒企发展的七个困境，只有弄清楚了“七难”的前因后果和内在逻辑，才能对企业的突围做出针对性的决策。
