曾几何时，许多区域龙头酒企们全国化的心再次“蠢蠢欲动”：
1、2018年中秋前两个月时间，古井贡酒在坚持“高举高打、举外打内、内外并举”的市场策略，在筑牢安徽市场、深耕河南市场的同时，实力推进全国化布局，战略携手华糖云商在在河北、江苏、山东、浙江等全国6个重点省份举行招商会，加快全国化布局;
2、进入6月，江西龙头四特携手华糖云商一个月之内“北上南下战长沙”，先后在河北石家庄、广东广州和湖南长沙召开三场招商会，这也是四特近年来在立足江西、福建等核心市场建设后第一次全国化大布局;
3、同样典型的还有西凤，将浙江、河南等市场基础较好的省份列为“特区市场”，不仅严禁非重点厂家核心品牌产品的进入，同时采用“1+3”的开发模式实现快速破局;同样典型的还有今世缘，净利润超过十个亿，除了营销、产品之外，“2+5+N”的省外区域拓展规划起到了关键性作用。
除了这些重要的龙头代表，还有一个品牌借品类差异化之势实现了全国化的快速推进，例如酱香代表企业国台迅速增长逼近20亿，例如青春小酒鼻祖江小白的快速全国化等，总结来看一个重要的趋势就是：第二轮全国化大潮的时间窗口已经打开。
1、攻还是守?聚焦打透还是多点布局?
一个常说常新、始终存在争论的话题是：什么样的企业具备全国化(亦或是周边化)的资格与能力。当然我们再次讨论更多的是：在承认绝大多数品牌都具备泛区域化布局的机会的同时，哪些企业赢面更大一些。
关于这个标准或者界限目前没有统一的说法：智邦达咨询董事长张健直接指出，目前白酒行业历经了黄金十年，市场操作边界正在被打破，抱着过去“全价位、全产品防守根据地，必死无疑”，特别是在当前名酒降维、省级龙头精细化下沉的双重打击下，在存量竞争时代，一般酒企只有通过区域扩张实现量级的增长，小而美的空间越来越小。
事实同样如此：2017年中国白酒行业规模以上企业数量为1593个，而2018年规模以上白酒数量为1445家，比上一年减少148家;从2019年1到4月份的最新数据来看，规模上企业进一步减少到1176家，与2018同期相比减少了274家，亏损企业数量进一步扩大。理论上规模以上的统计门槛仅仅为2000万元，抛除统计口径的调整，马太效益显然更加明显，显然目前行业基本面主要集中在19家白酒上市企业和包括剑南春、郎酒、白云边、景芝等典型代表，而这些基本面的强势显然本质上集中度提高的红利。
北京正一堂战略咨询平台总监王少恒则更强调区域酒企谋求全国化、或者周边化布局的一些实操的可能，从过去成功的经验来看，做得比较好的基本具备两点：一是差异化的超级战术，例如黄金十年的徽酒“酒店盘中盘”，口子窖在北京破局、洋河的的全国化都是凭借餐饮渠道起家，找到一个点突破渠道，形成氛围营造打开局面非常关键;二是资源的障碍和资本家底的支撑程度。
“目前行业竞争门槛比较高，渠道壁垒也很强。以江西四特为例，其在江西本地市场占据着政府关系、政策扶植、有优势的团队与管理成本等等，但是如果到河北市场，不仅面临着全国性名酒如泸州老窖、洋河同价位产品的竞争，更面临着当地强势省酒老白干、板城同价位、同定位产品的可替代性，能不能持续的资源投入，经得起长期的消耗战，这需要特别思考”王少恒补充道。
事实的确如此，以河北三井小刀为例，曾经一度环河北周边化做得很好。但是从2017年开始战略大聚焦只做河北市场，其发展路径告诉我们：大河北以外的市场，即使许多县级市场，能够取得领先地位，但往往也是孤岛型市场，无法形成区域化联动，并非真正意义上的板块市场;一个市场，一旦这个价格带品类被教育成功，必然会有许多跟随品牌快速介入抢夺，由于河北以外市场多是孤岛型市场，区域间联动与防御能力弱，打得下来，能否持续守得住，并没有一个肯定的结果。
省外拓展有时候也存在着“偶然性”与运气的成分，你的品牌张力与渠道模式能够吸引省外优质的商业资源很关键，一个市场的兴衰往往是由最初选择的那个总代经销商决定的，这其中存在很大的不确定性。
特别是从最新的消息来看，“茅台和五粮液两家龙头发动了现金流战役，茅台6月份要求将经销商下半年一次打完预付款，经销商需要付清五粮液第八代的首款，大致测算两家合计将收走几百亿元的现金，其他品牌如何整合优质的渠道力量”山东知行力托管咨询董事长梁超同样发出这样的担心。
2、那些全国化的“先行者”成功经验在哪?
洋河是黄金十年从区域酒企走出来的样本，从最初的3个亿到2018年241亿的规模，稳坐行业第三的宝座，这在2005年刚拿下江苏南京省会市场的洋河是不敢想的，关于其全国化路径领先战略专家朱志明研究颇深，其在文章中明确还原了这样一个拓展路径：
1、2005年-2006年在江苏省内采取南京市场为中心，成立蓝色经典品牌营销公司，采取样板(中心)辐射原则，建立蓝色经典明星市场。同时，联合重点经销商，运作以宿迁为代表的苏北市场，以及苏州为代表的苏南市场，最终实现了从南京样板市场到区域市场间的联动、再到整个江苏板块市场的整体发展的战略格局。至此，板块化根据地市场成型。
2、2006年，在“洋河蓝色经典”坐稳江苏市场以后，随即开始正式拓展河南市场。基本原则就是：就近(中心)辐射、机会选择(包容性强)和蓝海进攻(本土白酒品牌不够强势)洋河在河南做到数千万规模时，又立刻转道布局就近市场山东、安徽、上海等市场。
这样：洋河通过先做稳“屁股”根据地江苏市场，依靠江苏样板市场的辐射与影响，然后把“拳头”伸向能够得着、抓得住的、能够形成联动的河南、安徽、山东、上海、浙江等市场，步步为营，逐步形成华东大板块化市场。大板块化根据地市场成型。
3、2007年，洋河在“做稳屁股，打出拳头“成功布局了华东大板块市场后，又开始构建背靠华东 6 省 1 市为中心，辐射西北、华北、东北、华南、西南等省区的全国化营销网络，真正展开了全国化的快速布局。其在2008年提出了全国化的“5年计划”：
2008-2009年，完成全国大部分省份布局，并实现蓝色经典年均收入增速超过 100%;2010-2011年：全国大部分省年销售额超过亿元;
2012年以后：全国全部省份销售额超过亿元，重点省份销售额超过 5 亿元。
复盘来看：截至2011年，洋河省内市场的所有地级市场销售全部突破亿元;省外市场的全国三十四个省级市场中，有22个省级市场全年销售超亿元，7个亿元地级市场，33个亿元县级市场，公司省外营收由2008年的6.77亿元增长到2012年的61.47亿元，4年复合增长率为55%。
“绵柔品类+空白价格带(海之蓝)+行业量价齐升”这是看得见的洋河全国化快速破局的三大武器，与此同时，其高大上的传播资源品牌同样密不可分。酒说(微信号：jiushuo99)在与一些全国化酒企沟通时发现了一个“铁定”的规律：都在连续几年保持央视的一个高空传播，古井贡连续4年拿下央视春晚的特约播出，今世缘一直在央视主打其缘文化，同时通过宴席超级战术破局，西凤频频亮相等等。
“在特定时间窗口下，要想实现全国化的领先认知与领先地位打造，不仅进攻的节奏要快，而且配称的推广传播，也必须是资源饱和式的投入，媒体高大上的体现，塑造领先者霸气与趋势。这样才能做到内有信心，外顺民心，内外一致，实现所有的声音与光环快速向品牌汇聚”朱志明强调道。
而在市场拓展化过程中，企业最重要的就是需要根据自身现状和战略布局的高度性出发：没有最好的，只有适合自己的，五种布局模式和原则性值得参考：
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3、相比黄金十年的上一轮全国化，这一波有啥子不同?
这一点也比较明显：此轮的全国化一定程度上是被动的，因为战略市场守是守不住的，市场规模也是守不住的，进攻就是最好的防守，与其被动防守不如积极进攻。张健在交流中举了一个例子丛台，因为临近山东和河南，今年已经谋求在这些开放性市场的点状布局，实践发现并不比在省内拓展多难，反而也是有机会的。
当然前文也提到了，相比上一轮行业的量价齐升阶段，本轮全国化的拓展面临的环境是“存量式竞争”，你的增长并不是建立在新蛋糕的开发与扩容，而更多则是建立在其他企业下滑，挤压式竞争的基础上的，毕竟行业内能够像“江小白”的还是少，这是第一点，大环境的不同;
其次随着消费的理性化与碎片化，传统营销模式在失效，产品主义和品牌时代在来临，这对行业智库和新的营销创意提出了更高的要求，因为消费者越来越精明，信息越发对称，单纯的广告酒、营销酒时代都已经过去了，新的模式怎么玩。要打破传统的认知边界，否则李渡这种看似不合理现象也不会出现了。
再有就是新的技术变革与科技手段的成熟。尽管白酒行业是传统行业，但是这几年互联网技术的普及与运用对消费行为都产生较大的重塑，对酒行业的营销也很少明显，电商渠道、溯源技术、VR体验等等，而随着最新5G的技术的到来，会不会重做一遍行业生态也未可知。
在这些不同、甚至看似更难的过程中寻找到机会，显然成功始终属于那些发现机会的企业。用罗辑思维的话就是：宏观是我们必须接受的，微观才是我们可以有所作为的，什么是微观不变的，显然营销的本质依然是不变的：是消费者，消费者最终关注的本质是产品的质量与性价比。
用四特酒业在河北招商会现场的一段话结尾：
消费者最终投票的是口感、性价比、品牌。因此，最重要的应该是开瓶，只要开瓶了，这瓶酒就实现了酒本身的价值。都在做开瓶，就看谁能坚持做到精准聚焦和持久。开瓶+聚焦+宴席+体验，反复开瓶+反复聚焦+反复宴席+反复体验，提炼36字模式：用开瓶解决首饮，用首饮解决口碑，用口碑解决传播，用宴席点燃氛围，用氛围打穿临界点。
