01、豫酒企业不要怨天尤人
写下这个标题，其实有点“大逆不道”，原因是豫酒振兴正是各级政府和协会的工作“亮点”。
但是，豫酒“六朵金花”中的张弓、宋河、林河接连出现“炸雷”，迫使我不得不做“恨铁式”思考。
关于豫酒衰败且振而不兴的缘由，诸多内体和业内人士谈了很多看法，大体可以归为以下几种：
一是体制问题
普遍认为，豫酒在2000年前后没有实现体制变革，大部分是“国有民营”的“承包体制”。承包体制由于没有确权，导致承包人有“借鸡下蛋”的短期行为，不仅投入不持续，而且“榨汁式”地透支企业原有品牌资源和市场资源。
体制是制约豫酒衰败或者振而不兴的原因吗?
我们看看全国一线白酒品牌就只会明白答案。茅台、五粮液、泸州老窖、洋河、汾酒、西凤，等等，哪个不是国有体制?
体制只是产权性质，不决定经营结果。主观地认为民营的好，国有的就不好，这是一种极端的片面认知。对于任何企业而言，体制决定产权性质，而机制决定经营结果。没有好的管理、分配机制，什么体制的企业都做不好。
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二是认为政策不支持
有人认为，政府部门有一段时期没有倡导喝豫酒，或者说没有从产业政策的角度支持豫酒企业发展。
政府可以引导消费，但是，在市场经济环境下，政府也无法干预到消费者的具体选择。即使政府干预，也会出现“牛不喝水强摁头”的悖论。再说现在还有“八项规定“的要求，政府本身的消费受到约束。
政府的产业政策也是要遵循市场规律，也是要以经济增加值为“抓手”。2000年以后，豫酒在整个河南食品产业中，占比的份额越来越少，呈现极具萎缩的趋势。
以2018年的数据看，河南省食品产业在全国排名第二，仅次于山东，产值近万亿，而白酒产业产值不足200亿，相比近万亿，如何制定一个“阿斗式”的产业扶持政策?
现在，对于豫酒企业而言，不要满天怨人，不要想着“会哭的孩子有奶吃”。对于绝大多数企业而言，一定要明白，解决企业的问题，不要总是找“市长”而忽略市场。
作为中国白酒企业的咨询策划机构，又是连续5年的“豫酒金牌策划机构”，面对豫酒的发展状况，我自己都觉得“汗颜”。所以，在这里我从“怒其不争”的角度，谈谈豫酒缘何“振而不兴”，以及豫酒如何才能振兴这些方面的话题。
02、豫酒缘何振而不兴?
一是决策的问题，也可以理解为战略问题。
主要表现为两个方面。一方面是缺少战略预见力导致缺少产业远见，没有准确把握产业发展态势，错过了白酒行业2003年至2012年的“黄金十年”。
我们仔细分析会发现，洋河2003年营收也不足6亿，而2012年营收近200亿;郎酒2003年营收不足3亿元，而2012年超过100亿;汾酒2003年不足6亿，2012年超过120亿。在这个期间，豫酒在干什么?在折腾体制，在等靠要。
另一方面，错误地理解了“战略”的本质含义。豫酒企业的决策团队误认为“战略是决定未来怎么做”，总是觉得谈战略是“务虚”，是空谈，不如“低头拉车”。事实上，战略的正确含义是“现在做什么才会有未来”。战略决定未来而不能改变眼下。
二是机制的问题，主要是管理和分配的问题。
从管理的角度看豫酒企业的机制，基本属于“家长制”、“家族制”。这种机制就很难形成团队的力量，也很难培养人才，留住人才。甚至到当前，豫酒主流企业仍然是“亲戚帮”，没有形成职业经理人团队。这是管理机制导致的。
从分配的角度看豫酒企业的机制，基本上属于“一打一叫唤”或者“零割肉”。没有从股权、合伙人的角度形成长效的分配机制，整体团队的状态是“当一天和尚撞一天钟”，带着“算盘”在企业上班，划算了就干，不划算了就走。
3三是专业能力问题，主要是品牌和营销能力不足。
这方面很多业界人士解读，也很到位。但是这是“术”的问题。如果前两个“道”的问题不解决，“术”也无用。
品牌能力也是企业的战略能力。在郎酒第一次投7000多万冠名央视春晚的时候，豫酒企业都认为这是“秦池式”的“豪赌”，都不看好;但是郎酒连续冠名央视春晚，营收直线上升直至突破百亿的时候，豫酒企业的决策者才发现这不是“豪赌”，而是“格局”。
当然，截至目前，洋河、古井占据河南市场高端传播资源，近乎“垄断”白酒传播资源的时候，豫酒企业的表现的，则是“既无能，也无力”。
豫酒的品质本身不存在问题。地处中原，气候和环境都非常适合酿酒，同时工艺技术也有很好的传承。但是，由于决策力、品牌力和营销力等方面的原因，品质成了“挡箭牌”和“替罪羊”。
这一点，值得称赞的是仰韶酒业。因为仰韶酒业的掌门人侯建光先生是技术“行伍出身”，对酒非常热爱而专注品质，在2008年我们和仰韶酒业就“彩陶坊”做品牌、营销咨询策划达成合作的时候，侯建光一直强调的就是品质力。
他认为，先打造品质做到“道生一”，然后再通过样板市场实现“一生二，二生三”，最后通过领袖人群口碑完成量变到质变的积累，通过品牌力实现“三生万物”。正是因为具有这种战略眼光和定力，才成就了今天仰韶酒业“豫酒老大”的地位，2018年营收突破20亿元。
营销能力不足一直是制约豫酒企业发展的核心因素。说到底，在“总量过剩”的供需背景下，企业的核心竞争力还是营销能力。
当然，只不过是“此营销非彼营销”。物质短缺或者不丰富的供需时代，营销就是销售，就是研究怎么把商品卖出去。而物质极大丰富且“总量过剩”的供需时代，营销的本质发生了变化。当前的营销本质是“买”。我们常说的一句话是：营销不是研究怎么卖的“学问”，而是回答顾客为什么“买”的“艺术”。
任何时代，营销的底层逻辑都是基于“买”，即顾客为什么买(品牌和产品的基因决定的)，怎么实现第一次体验，怎么实现第一次购买，如何通过口碑实现重复购买，等等。
我们经常说，好的营销是可以做到“不战而胜”的，即产品在创意设计阶段已经回答了上述问题，已经实现了“隔空”销售;而不清楚目标顾客，品牌和产品的基因里没有回答顾客为什么买，等到生产出来了才“挖空心思”去琢磨如何推销，如何促销，这都是有“术”无“道”的具体表现。
03、豫酒如何才能振兴?
豫酒不是前途一片黯淡，不是“没救了”。豫酒振兴的本身不复杂，复杂的是振兴是否具有“魄力”和“远见”。
我们一直有个观点：任何企业的成功都不是解决了问题，而是发现了机会。
从问题的角度看，豫酒振兴“确实没戏了”。因为“强者恒强”，全国市场留给河南白酒的发展空间日渐逼仄。但是从机会的角度看，豫酒振兴，“大有可为”。
1一是白酒消费在“主流更替”。
白酒主流消费群从60、70后更替为80、90后，这种主流更替的背后就是豫酒最大的机会。相比而言，豫酒企业是船小好调头。立足新主流消费做好品牌定位，做好产品开发和营销体系创新，就能够获得新主流的“芳心”。得主流顾客者，不仅得市场，而且还得未来。
2二是市场容量足够大，关键要聚焦。
我们经常说，做好一个县就能养活一个县级酒厂，做好一个地级市就能做好一个地级市酒厂，同样，做好一个省，也能成就一个省级强势品牌。
在行业挤压式低增长的阶段，豫酒企业最重要的是“活着”。豫酒“六朵金花”需要和一线名酒打“阵地战”，守好根据地，避免被“边缘化”。
这里的“边缘化“指的是渠道和主流消费，豫酒当前最核心的工作是守住主流渠道和主流消费群，一旦主流渠道丢失，主流消费群不做首选，就意味着被“边缘化”，意味着市场被“连根拔起”。
3三是相信聚合的力量，实施“厂商一体化”。
豫酒振而不兴与豫商不卖豫酒，也有必然的关系。这一点，豫酒企业需要改变传统的厂商“买卖模式”，实施“同打虎同吃肉”的“一体化”模式。
当然，做到这一点，需要豫酒企业的决策思维从“兔子鹰式”的短期行为，转变为“孩子狼式”的战略行为。
