相比兰益松、茅粮、玉林泉等老酒企，品斛堂酒业的市场操作可谓是非常聚焦，从能够培养消费者口感的餐饮终端开始拦截。品牌堂酒业在保山市场的操作策略也非常清晰、集中，根据餐饮终端网点的贡献率排序，对那些销售还有增长空间的网点，集中加派人手，同时对整个餐饮渠道适当增加促销力度。而其他商超、便利终端就根据自然动销率排序，对动销率较高的网店，保持终端客情维系。如此操作，既强化了对贡献率大的餐饮渠道的管控，也有效优化了商超、便利渠道，从而大大提升了人力、物力、财力的合理利用。
品斛堂酒业作为云酒新兴，无论是总体产能，还是品质生产标准，在云南都有相当的领先优势。随着品斛堂渠道集中战略在保山取得成功，继而在全省其他区域市场进行复制，效果还是非常明显。在云酒代表品牌空缺的省内酒业大环境下，品斛堂算得上是正规品牌化酒企代表，未来在市场深耕细作的支撑下，必将成为云酒第一品牌。
区域结构：各市场总体产出率如何?
酒企在开拓市场过程中，区域划分是最基本的管理逻辑。如果是全国性一线酒企，先分大区，大区再分小区域;如果是区域性酒企，通常都是按照市/县进行划分。比如一线酒企基本分为东北、华北、华南、华东、西北几个大区，而省级地产酒，一个市就是一个区域市场，甚至是县来划分。这也是国内酒业特有的市场格局现象，超级巨头和超级小头共存，区域市场亦是如此。
如何看待区域结构集中度，决定酒企的增速?对酒企来说，要看是单个区域贡献了80%的业绩，还是有80%由多个区域产出。如果是单个区域决定了80%的销量，而不是多个区域决定了80%的业绩，显而易见前者的集中度更高，酒企的操盘也简单容易，这就是典型的区域市场贡献率决定了酒企的业绩。
就拿江西的四特酒来说，2015年总销售额逾48亿，其中38亿是由省内市场产出，而省外市场只有10亿产出，产出率可谓是天壤之别。随着一线酒企的下沉，四特酒虽然在省内优势非常明显，很早就完成乡镇市场的覆盖。但是外来品牌的涌入，给江西省内市场增加了很多不确定因素，四特酒也重新调转头夯实省内市场的渠道体系，巩固大众消费者的关联。2016年之后，四特酒将目光全力集中到省内市场，适当压缩了省外市场的综合投入，市场操盘的眼光还是非常敏锐。
正所谓射人先射马，大本营市场才是酒企生存的根本，也是全国跑马圈地的根基。
新生的企业需要做加法，但成熟的企业需要做减法。无论是一线酒企，还是二三线酒企，又或是新兴酒企，在不同的生命周期，都会呈现出不同的竞争力。只不过是处在不同阶段的酒企，所具备的实力不同，能够撬动的资源也相差悬殊。但要想长久的生存下去，第一信条就是时刻保持自身的集中度，就等于时刻掌握发起竞争的相对主动权。从产品，到渠道，再到区域市场，聚焦最有利，贡献最大的方向，这是基本的思维正确，同时这也将大大优化战略发展决策。
