中国是未来葡萄酒世界的大市场，也必将孕育出世界级的企业和品牌。而国产葡萄酒应该是最懂中国消费者的。但这些年来，很多企业开始做的不错，但却做不大、做不起来?这也是当前国产葡萄酒的普遍现象。
大与小都是相对的概念。大而不强的“大”也是没有意义的，很快就会出问题。从发展来看，企业当然希望做的大而强。很多葡萄酒企业做不大，这有很多原因。
企业经营的核心三个要素就是“目的、路径和节奏”。目的包括了企业存在的理由和随之而来的战略规划;路径包括了你的商业模式和产品组合;节奏包括了你的边界把握和市场节奏的控制。
做不大的重要原因有很多，例如对市场大势的把握，踩点要对，不要逆势;对节奏要控制，知道自己什么时候该调整策略。同时也要有自己的原则，对产品开发的边界要把握好等等。其中，企业重经营轻管理是重要的原因之一。
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限制成长的因素
很多酒企在小的时候，老板的观点就是企业的战略，老板的风格就是企业的管理，老板的喜好就是企业的形象。在企业初期，由于中国市场大，需求多元化，市场不成熟，特别是中国市场一直是渠道驱动，而消费者对葡萄酒又不懂，辨别能力弱，所以，整体而言，是可以获取到一定的销量的。
但随着市场发展，竞争态势不同了，消费者受到的教育越来越多了，辨别力也提高了，同类产品也多了，特别是随着移动互联网普及，主流人群的换挡，消费动机和消费习惯发生了很多变化。
同时，企业发展到一定程度，员工越来越多了，业务也越来越复杂，要求越来越高，市场就需要通过改变经营和加强管理来获取新的发展动能。这时，很多企业就跟不上了，有些不能及时调整的企业，就会掉队，轻则发展不起来，严重的就会死掉。
所以，企业必须与时俱进，从经营和管理两个方面进行调整和改变。调整好的，就会迎来发展的第二春。这种调整主要就在两个方面：一是改变经营策略，通过创新营销获取新的竞争力;二是要加强管理，通过管理获取效益。这两点缺一不可，并且要配合的好。只重经营、不重管理和过于重视管理、忽视经营的都难以获得更好的发展。
经营和管理是两个问题
由于中国市场的特殊性，导致渠道是最重要的，所以，很多企业都是以渠道为导向。即便是今天，很多企业定位是“品牌运营商”，其实还是“渠道运营商”。只不过今天的渠道运营，相比过去更难了，即便产品进入了渠道，也未必能卖。
公司发展的本质问题其实都是经营与管理这两个问题。经营的目的有两个：获取销量和实现增值。管理的目的也有两个：提高效率和降低成本。
为什么企业刚开始的时候，看似没什么管理，但依然能够发展起来?例如多年前的温州企业，早期的时候也没啥管理，但老板有自己的一套，能够产生销量，换回现金，企业取得了发展。例如很多葡萄酒企业和酒商，由于战略对路，产品开发和市场销售环节还不错，所以，也能活的不错。这时的企业都是重经营、轻管理的。
例如深圳多年之前的三来一补企业，经营就是企业老板通过某种策略和手段把单接到，接下来只要做好管理工作，把保质保量的产品生产出来就可以了。例如像现在的富士康，也是属于重管理型企业。
经营必须要以消费需求为导向。经营的目的是赚钱和增值，这些必须依靠把产品销售出去换回现金才能实现。因此，经营问题的核心是如何成生产出满足消费者需求的产品，然后用何种方式把产品销售出去。
管理自古就有，凡是涉及到人的协作就需要管理。总体来讲主要是流程和制度。
经营是学不来的，但管理是可以学习的。例如很多企业想学习张裕、长城，但学不来，因为很多东西都不同。例如江小白出来后，很多企业也模仿;有些企业看劲酒做得好，也要模仿，都做不到。但管理是可以先学习好的模式，然后再形成自己的风格的。
日本企业曾经推行过“精益化管理”，被很多企业学习和模仿。而很多企业一开始也是学习其他公司比较有效的管理模式，例如像华为、联想等等，都曾经通过学习世界先进企业的管理方式，然后随着企业发展再不断优化，最后形成自己的管理模式。
所以，企业发展到一定阶段之后，必须要干两件事：改变和调整经营策略，引入和构建好的管理模式。
特别是管理问题，是很多企业成长中的短板。一旦管理跟不上，企业就会选入混乱，也不能构建起有效的企业文化，甚至效率低下，成本高昂，直接影响到企业的市场竞争力。
怎样改变和调整?
1、制定全新的经营策略
当企业面临天花板时，首要的是要改变经营策略。这里大家要认识到，企业的管理水平是不能超过企业的经营水平的，否则就会面临危机。例如世界上很多有名的企业，例如柯达、诺基亚等，管理上都很好，但由于经营上的问题，导致企业无法适应市场的全新需求，也依然会破产倒闭。
改变经营的核心在于产品研发和营销模式的改变。例如像白酒里面的江小白，茶叶里面的小罐茶等等，都是由于经营策略的改变，表现在市场上的就是产品和营销手段的创新。
产品是基础。消费者喝了一辈子的可口可乐，但也没有到过可口可乐公司。也一样，葡萄酒虽然是一种体验商品，但消费者很可能喝了很多年，也没去过你的企业。所以，和消费者接触最多的就是你的产品。因此，企业一定要注重产品开发，从品质、口感到形象这三点上要下功夫。下功夫的关键不是老板的喜好，要研究消费需求，研究消费心理，研究消费场景。营销的策略和手段就是如何实现产品的使用价值。
营销上的策略和手段从目前市场情况看，一定要走“精准营销”的路线。要聚焦、要切割市场，要找到属于自己的目标对象，要在有效的渠道中传播自己的品牌主张。市场看似很大，但不能采用普遍撒网的策略，特别是很多中小企业，要把基础构建好。
2、构建优秀的管理体系
企业发展到一定程度，必须要同步加强管理水平。否则，企业的经营就得不到有效的支撑。管理体系可以通过三个步骤来实现：
第一步：可先借鉴其他企业先进的管理模式;
第二步：在运用中随着企业发展再不断优化;
第三步：逐渐形成自己的管理模式;
经营学不到，但管理是可以的。管理体系主要是指流程和制度，例如薪酬体系、管理制度、绩效管理等等。好的流程和制度，可以提高效率，降低成本。这是小企业成长为大企业的关键所在。
但企业必须要注意的是，既然管理的目的是降低成本和提高效率，那么，不能提高效率的管理就不是好的管理。例如很多企业制定了非常清晰的流程，下面市场人员要想申请促销活动，要经过繁杂的层层审批，而且是不能改变的，最后导致市场的行动迟缓，反应慢，经常贻误战机。如果是这样，你的管理就不是好的管理，也必须改变。
随着企业的发展，原有的管理体系一定是不适应发展了。所以，要进行“优化”，优化的原则依然是如何提高效率和降低成本，这也是管理的本质。
3、发挥高效管理的作用
管理的核心虽然是“人”，但其实管理主要是管事。管理的关键是把事做好，企业人的一切行为都是为了把事情做好，事情做好了，企业就会更好。所以，在管理中，一切行为针对的是事，其核心做的就是解决问题。要想做好高效管理，要做好以下1+5个方面：
“1”是指企业文化。要形成企业的凝聚力，光有制度是不够的，要有自己的企业文化，并不断强化文化熏陶下的思想共识;
“5”是指“目标管理、组织考核、薪酬制度、计划管理、资源分配”
衡量管理好坏的标准是公司上下的目标是否一致。包括各个部门、各级人员的目标是不是一致。不一致，就会出现矛盾。这也要求企业一定要有目标管理。
管理不能纠缠于谁对谁错，因为这不是管理的出发点，管理的出发点是把问题解决掉。而对与错都是相对的，并且在现实中，对和错的问题，往往都是导致效率低下的罪魁祸首。
还有重要的一点就是做好资源的分配。其中最重要的是权力的分配。这也和岗位职责有关。例如公司最优秀的人才要安排在哪里?什么样人安排到最合适的位置，那些能够产生销量的资源在谁的手中?等等。当然，资源的分配不仅这些内容，包括人力资源、生产资源、市场资源等。
不过，企业不能为了管理而管理。没有市场化经营的意识，不能提供适销对路的产品，不能很好地通过营销获取市场的销售，管理水平再高又有什么用呢?所以，经营和管理是相辅相成的，不能为了管理而管理，更不能不顾经营只顾管理，或者只顾经营不顾管理。只有经营和管理两方面都做得好的企业，才能成长为明星企业。
