其中有机葡萄酒营收高达407,853,843.55元人民币，占总营收52.75%，是威龙股份主营业务按产品划分中贡献最大的产品类型。当时威龙就表示：主要原因是公司在市场营销方面不断创新，聚焦重点市场 ，主推威龙有机系列产品，中高端系列产品较上年增加所致。
当时威龙就强调，在市场营销方面，要不断创新营销模式，主推威龙有机系列产品。坚定不移的执行“老板工程”及“龙网工程”，通过两大工程培养核心消费群体。在经销商模式方面，公司将优势销售区域的营销渠道下沉到县市、乡镇一级，并对渠道实施分类管理，以便于终端市场和消费者更接近，实现了公司营销网络的全面覆盖。
并且，威龙强调将持续扩大经销商队伍，计划在未来几年内实施“千商万店工程”，结合品牌宣传及产品推广，开展各项促销活动，引领新的消费需求，提升公司产品市场占有率。经营管理方面，围绕“提高生产效率，降低费用，提高产品质量”三大核心目标开展全年生产运营管理工作。以“提高研发与工艺水平、提升产品品质”为方向，开展技术研发管理工作。
从这个角度看，威龙继续在深化去年的战略。
威龙通过优化公司治理结构、提高管理水平、提升经营管理能力，在整体经营管理上有了大幅提高。2017年上半年在营收、净利双增长的情况下，公司成本控制良好，三项费用下降了15.81%。这是否预示着威龙开始由粗放式管理正在走向精细化运营?
看来，威龙虽然也在海外布局，但核心还是在于内部和市场的调整，属于深耕细作，夯实基础，提升效率。这都是未来核心竞争力的有力表现。
至于进口酒会不会成为未来市场销量增长的新引擎，还不得而知。但可以预判，一定会成为重要的增长极。
3、楼兰酒庄的市场化
作为酒庄，楼兰虽然在商源收购之后这些年取得了长足的发展，但最近这几年尤其突出。
报告期内，楼兰实现营业收入 4,008 万元，比上年同期增长 23%;净利润约 119 万元，比同期增长865 万元，增长较快。主要原因是为，产品毛利率增长较多，而销售费用、管理费用控制较好，因此利润较上年同期有大幅度增长。期末，公司资产总额 21,163 万元，较上年下降 16.76%;公司负债 6,514.9万元，较上年末下降 47.19%;公司净资产 14,648 万元，较上年末增长 2.32%。
楼兰在报告中表示，要加强品牌建设，抢占市场。实施“古堡+深根”系列产品为主线的大单品策略，在浙江、新疆市场整合了近50家核心经销商共同开发市场，加强对终端销售渠道的掌控力。
在生产模式上，公司依照“以销定产、以产促销”的原则制定生产计划。对于在市场上比较成熟的产品，生产管理部门会根据销售子公司提供的市场行情反馈，进行未来销量预测，制定、调整生产计划;针对未来主推产品，生产管理部门会加大计划产量，会同销售子公司一起将产品推广到市场。
在销售模式上，采用代理经销商销售模式。对于代理经销商的销售，销售公司根据不同区域分设不同经销商，对于不同经销商在销售区域、销售产品种类和价格等方面有所区分，以保证其产品在销售区域内良性运转。经销商主要充当产品分销的角色，目前销售公司经销商已形成覆盖全国 28 个省市、自治区和直辖市，超过 350 家的销售网络，各经销商的终端客户主要 包括商超客户、名烟名酒店客户、餐饮业客户和零售客户。
楼兰酒庄一直立足酿造“中国葡萄酒”的理念，坚持走本土化、个性化的道路，开发出“楼兰古堡”、“楼兰酒庄”、“楼兰深根”等知名产品。并提出“大产品、大调整、大发展”，推出更为大众价位的主导产品“深根葡萄酒”系列，以应对经营环境的变化。
实际上，这是楼兰新战略的不断深化，由高端酒庄酒转化为到“1+N”产品战略，并走向区域化运作+深耕细作。
楼兰顺应市场发展，采取战略大单品的营销策略，深耕区域市场，开发更适合大众消费的酒庄酒，并进行品牌化运营。尽管从业绩上来看，增长不是很高，但这需要时间，需要一个导入的过程，或者说还没到爆发的时候。
事实上，采用上述策略本身要求企业要从粗放式管理走向精细化管理，要保持良好的现金流运作。
近年来，楼兰酒庄不断加强江浙一带主导产品的全面布局和深化，在渠道模式上“向白酒看齐”，实现三聚焦，“聚焦区域、聚焦核心终端、聚焦消费者”。当然这也和过去的基础有关。同时，也在推动核心经销商实施“共好”计划。
虽然这里也存在诸多的变数，但能明显感受到楼兰的市场策略是清晰的和稳健的。如果能处理好重要的环节例如管理问题和现金流问题，想必楼兰未来的竞争力会逐渐凸显出来。
四、一些感想
虽然这些中报还不能完全代表整体行业情况，但张裕、长城、威龙等都是中国葡萄酒的“领头羊”。提升中国整体葡萄酒的品质，要靠中国酒庄。但中国酒庄的力量现在还很小，市场影响力是有限的。现阶段中国葡萄酒的发展主要还是要靠“带头大哥”把它做起来。
2017年1-7月，葡萄酒进口继续小幅上行。其中，瓶装酒量额双增，增幅较小，散装酒量额增长较明显，葡萄汽酒数量小幅攀升，金额增幅较大。瓶装酒进口额13.5亿美元，同比增长5.5%。
国产葡萄酒自1986年以来，总体是连续多年的持续增长，但是从2013年开始连续4年低迷。
每次看这些公司的年报，每家企业特别是其中部分企业，都说了要产品升级，优化结构，提升质量，深耕渠道、加大宣传，特别是在消费升级背景下，要加强和消费者互动等等，但实际上呢?真正能够有长远眼光而且坚持推行做得好的企业又有多少?
谁教育了消费者，消费者就会相信谁。我们已经不惊讶的发现，全国各地，特别是发达地区，消费者普遍认为进口葡萄酒好于国产酒。这不仅是因为我们曾一度地“崇洋媚外”的后遗症，认为国外的月亮比中国圆，很多东西都是国外的好，这也和国产葡萄酒对消费者的教育密切相关。
首先我们承认，质量不好，拿什么去教育消费者?自身都难保，谁愿意去教育消费者?但不可否认的事实是：我们的酿酒师、我们的品酒师、我们的教育课程、我们的培训，都毫无遮掩地指向一个事实：国外的葡萄酒比我们国产的好。不是吗?问问很多当前的活跃于市场的品酒师，哪一个不是国外葡萄酒的坚定支持者?即便他们认为国产葡萄酒中也有好的，也会越来越好。
现在在高档场合，葡萄酒已经是第一大酒种，但拿一瓶国产酒请人喝酒仿佛是一件很丢面子的事，不好意思，这是很可怕的现象。
但这不能怪进口酒，只能怪我们自己不争气。没有好的质量、没有品牌力，如何有底气让人信服?
然而，这不应该是信任危机的借口，更不是信任危机的最可怕的地方。
最可怕的地方在于，我们对自己都不自信。我们已经这样认为了，包括很多酒企自己。那么，消费者自然更加如此。而且，直到今天，虽然国产葡萄酒不断获得国际大奖，但这种观念并没有减弱。
我们的很多企业在推动有市场竞争力的产品开发上，是断层的，力量是薄弱的。想当年的一些企业的大单品，升级换代工作基本做的都不好，难以再接再厉。
没有具有一定销量的大单品支撑，底盘就会不稳，市场就会分散，地位也不会建立，建立了也会丢失。
中国葡萄酒发展了这么多年，消费者能够记住的中国品牌又有多少?互联网时代的到来，特别是移动互联网的普及，导致市场发生了巨大的变化。这种变化是包括品牌、渠道、传播在内的全方位的。
然而，变化是整体层面的，国外也一样在变化。关键的问题并不在这里。而真正暴露的问题在于：我们缺少品牌意识，没有很强的品牌的运作能力，包括一些大企业。正是由于这个原因，我们的国产葡萄酒是缺乏大品牌的，缺乏大单品的，缺乏持续发展的核心竞争力的。
得未来者得天下。可能还有很多企业做得很优秀，还有很多我们不知道的事情，但愿如此。
消费者不会因为“民族的”而买单，而是用品质和品牌来买单。喝着喝着觉得国产葡萄酒不好，一次、两次，谁还会继续喝?一旦失守，未来如何扭转?中国葡萄酒的分级我们谈了20年，但为什么分不了?执行不下去?实际上，从产业到行业到消费者，如果分级没有充足的说服力，你不能说服消费者，就难以真正起到作用。
当然，这里有政府的推动力量。我们能够理解的是：这是长期的工作，不是一蹴而就的。
很多企业特别是酒庄，热衷于获奖，但在企业战略、营销策略、产品开发、和消费者互动传播等很多方面，是落后的。很多企业特别是酒庄其实是缺少营销的，这和庄主直接相关。
中国的白酒是北方影响南方，但葡萄酒的确是南方影响北方，是发达城市影响落后城市，因为葡萄酒是“盛世文化”的产物。但在发达的城市，在葡萄酒消费的主流城市，每天都有不同国家的葡萄酒品鉴会、推荐会，但我们的国产酒却少之又少。是怕花钱还是没底气?是不愿意觉得没效果还是有更高的营销手段让消费者认知?
总之，市场不是哪一个企业的市场，是共同的市场，大家面临的市场环境是一样的。但几年过去后，高低立判。国产葡萄酒在新一轮的葡萄酒大发展时代，一定要抓住机遇，否则，失去的不是一点销量的问题，而是未来。
未来几年，结果就会逐渐显示出来，国产葡萄酒企业中有一部分做得好的，会脱颖而出，形成全新的格局，到那时，很多企业想追赶，一定要付出更大的努力。
