从2017年左右，以茅台、洋河等国内一线白酒的再次快速拉动，一线名酒留给区域名酒的500元以内甚至是千元之内的价格空档再次显现，包括鲁酒在内的全国区域白酒板块再次迎来一股冲击次高端、高端产品的热潮。
从品牌战略纵深、市场反应来看，针对此轮行业和市场留给鲁酒的次高端、高端产品再造机遇，鲁酒板块整体还在探索阶段、还远未结束，但对每个企业的紧迫感进一步增强。我们也需注意到，面对这一轮冲击次高端、高端的热潮，部分鲁酒企业是战略缺失的、在策略上是徘徊式探索的，因为过河根本没有石头可摸。智邦达团队深度研究和服务鲁酒板块十几年，对于当前和今后鲁酒板块发展，我们做了系统、深度思考。
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鲁酒板块冲击新高端的深层背景
中国的白酒板块中，给河南白酒市场版块定义是“名酒重灾区”，地产酒不强势，全国能看到的名酒基本都能在河南找到足迹，并且都取得了极为可观的市场份额。为什么会出现这样的局面，一方面是因为河南市场较为开放，消费者对外来品牌接受度高，包容性强;另一方面也反映出豫酒企业本身不强势，对市场的掌控度不够。相比较豫酒板块，鲁酒板块走区域深耕的发展模式，聚焦小区域打造，且过去消费主要以大众价位为主，低度浓香为主，很快在家门口，根据地形成了基本盘，在过去十年里鲁酒企业过的还是较为舒服、滋润的。但是随着产业周期的不断调整，尤其是2015年以后，行业的整合加剧，市场越来越开放，名酒不断的下沉、招商、从周边辐射的区域聊城基本被泸州、舍得高端等产品盘踞;临沂市场是洋河山东最大的板块市场，已经取得近3亿的市场份额，且都是从中高端、次高端产品切入市场。鲁酒企业虽没有到伤筋动骨的阶段，但如果持续的这样发展下去，很难说山东不会成第二个“名酒重灾区”。
为什么产业周期发展到这个阶段，新高端会对过去消费习惯较为固化的山东市场产生较为深刻的影响呢?并且在这两年不断发酵，催生了鲁酒市场快速的消费结构升级呢?笔者认为：
一是来自消费者的深层变化，山东有其特殊的饮酒习惯和礼仪，饮用量大，过去要招待好客户，没有低度酒，宾客很难做到适口。随着消费者“喝少，喝贵，喝名，喝优”的消费端趋势的变化，带来的就是白酒升度、口味变化和结构性的较大提升改变，价位从50左右，走向百元，甚至这两年300元朝上的次高端价位量也不断在增量扩容。这个速度过去很多鲁酒企业判断演变的周期会很长，但从消费者这边获取的调研数据来看，周期不是长，而是很快发展到中高端逐步为主，次高端开始发育的新周期当中。
二是名酒企业在这轮新周期的发展中，对趋势的分析把握极为精准。不断挤压各个价位段，产业发展到这个阶段，集中度的趋势是不可逆转的，这种竞争态势下，尤其是向名酒集中，马太效应明显，且名酒有资源，一旦下沉力度极大，且拉动消费者、终端动销的难度并不大。消费的迁移变化未来逐步上移，名酒的优势就快速凸显出。而且对于白酒行业而言，它是一个企业自主能够获得定价权的产业，如果企业不能打开定价空间，企业的品牌形象，市场位置极难获得。2008—2012年上轮周期发展的尾端，鲁酒企业进行双品牌发展，尤其是开创新的品牌进行高端化运作，但到2012年戛然而止，鲜有表现突出的企业，而这轮发自2015年的新周期，我们看到次高端的工作，各家企业才开始做，基本没有企业敢于挑战高端价位，重获区域内的定价权。
笔者认为，鲁酒企业这个阶段的核心问题，就是需要跳出山东看山东，站在产业发展的规律，和全国竞争激烈的省份看结果。如果不能把握省域、市域、县域的定价权，重新获得中高端、次高端等整体新高端价位的市场容量和空间，鲁酒企业较难获得长足的发展。或者换句话说，鲁酒企业如果不能实现“地域高端化”的突破，面临的是规模无法在这轮周期获得大的发展;品牌形象无法在消费者端口获得持续的认可;企业的发展无法获得大的战略纵深，鲁酒企业的可持续性就要打上一个大大的问号。
鲁酒在高端化进程中所面临的痛点、难点
鲁酒企业现阶段到底呈现什么样的特点?为什么在长期看来正确的企业营销战略在鲁酒企业中落地慢、执行难?到底深层次的问题在哪里?为什么有些企业已经开发了中高端产品、次高端产品甚至高端产品，但市场总是反应平平，表现不佳呢?笔者服务鲁酒企业十几年，站在第三方的角度来剖析：
1、鲁酒企业解放思想的程度不够，对企业、品牌缺少足够的自信
自白酒计划经济放开后，鲁酒的市场版图呈现的就是一个占山为王、地域割据的状态，做好一个县就能过亿，做好一个市基本就能保持在3亿左右的规模，企业日子过得舒坦，且部分还有地方保护，有稳定的现金流，稳定的利润。其发展模式是先局部，再周边，无论从产品的构建及区域的布局都是以守待攻，主动变革的意识差，主动发展的意识弱。仅以洋河为例，洋河的山东消费规模超过省域内任何一个省级白酒企业，且都以中高端产品为主。很多鲁酒企业“望洋兴叹”，主动拼抢的意识基本没有。如果鲁酒企业自上而下，没有自我变革，主动参与竞争的竞争意识，不能大范围的解放思想，鲁酒在与名酒抢夺话语权的窗口期将很短。
2、鲁酒企业的产品结构较低，与行业差距仍然较大
虽然这两年企业加快了产品结构的调整速度，但是主要产品也只是从过去200元左右一箱调整到300元一箱左右，布局了400元左右、600元左右，整体上产业只是开始进行中高端产品的价位布局，在400—600元/箱的产品中进行了有效的产品结构升级。但是如果消费持续上行，鲁酒仍然面临较大的压力，洋河在山东整体的市场份额在30亿左右、泸州接近十多亿，舍得经过几年的运作在济南市场斩获近八千万，应该说新的结构会带来新的规模，鲁酒企业要出龙头就必须在百元以上价位突破名酒、在次高端价位获得定价权，才能突破天花板，防止被名酒盖帽。笔者对产业的发展态势就是随着年轻化程度越来越高，白酒的量价背离趋势会越来越严重，消费者“喝好，喝少，喝贵，喝名，喝优”是一个长期的必然趋势，加大力度调整产品结构是鲁酒企业的核心工作。
3、有规模有影响力的大单品仍然不突出
鲁酒企业相比徽酒、苏酒企业在产品的布局上前期少有采取大单品的模式，过去鲁酒企业多数采用泸州多品多商的运营模式，一方面快速形成市场，形成销量，同时也减少了市场管理管控的难度，在行业的高速成长期成就了像国井•扳倒井、景芝等省级领导品牌。随着白酒行业调整的深入，各家企业开始快速调整产品线，从过去的多品多商模式转型至主导产品下的多品多商，甚至急速削减产品走极致化大单品的发展路径。国井•扳倒井从千只产品压缩至300支以内，景芝聚焦小老虎、景芝年份;兰陵主力聚焦兰陵王酒;花冠在近年的发展中聚焦企业核心产品，不随意开发买断产品。从这些鲁酒领军企业的思路可以看出，打造主导产品，推广核心单品将成为企业的核心营销理念和经营思路。但是这种大单品仍然只是相比较过于几百只压缩了范围，发展全市、全省的过百万箱的超级大单品仍然较少，省域通行的产品更是寥寥。
4、前置性的资源使用，配套及流程仍然难以实施
高端酒的运营操作对象主要是核心意见领袖，与传统大众产品主要围绕渠道产生资源的模式差异较大，洋河在江苏的成功除了产品、概念、品牌外，更重要的是从传统的酒店渠道资源投入模式，转入了一个以消费者为核心的资源投入模式，针对核心消费者的品鉴会，后备箱，这种资源的投放不是简单依赖于高层某个人，而是整个资源投入的系统建设，能在全国进行这种资源的前置，后备箱的工程。鲁酒企业如果改变整体资源的投入体系，授权体系是非常值得考验的，不投不行，投入后如何保障资源的有效落实和监管。并且把资源的有效使用，针对消费者的高效使用，作为资源使用的核心是企业需要关注的重点。
5、组织系统的障碍
随着产品结构的不断增高，尤其是从过去的大流通的价位逐步走向中高档产品，不同价位段产品的渠道运营模式和体系差别较大，传统大流通产品主要针对的是渠道，在操作运营当中主要是对价盘的控制、网店的建设与管理，主要体现的是团队的效率性的建设。而中高档产品在运营过程中重点是对核心消费者的服务与开发，是消费教育体系的不断完善和建立，如果将中高端、次高端的产品还是放在传统的组织进行操作和运营，一方面是仍然走到了铺市、陈列、促销的老套路中;另外也不利于新产品的整体推广和发育，从这个角度来看，推广中高端、次高端产品，在鲁酒企业中组织系统的障碍、人员技能的障碍仍然是一大短板。
6、围绕高端产品的品牌塑造方式缺失
高端产品的品牌塑造体系跟过去依托广告、大传播的方式已经有了很大变化，如何利用新媒体构建高频影响，如何围绕消费者对高端产品建立有效的认知体系?都是值得鲁酒企业思考的，高端酒价位高，除了有过硬的产品质量外，也需要重新构建消费者的教育体系，从品评、到酒旅融合的体验，从公关大事件的打造到大品会的打造，消费者自组织的构建，每一个品牌塑造的方式都跟过往有所不同，需要企业不断建立有效的品牌运营体系和方式。
笔者对鲁酒企业的高端化发展的建议是有了“地域的高端化”才会有新的规模发展机会，只有不断提高价位的空间，才能实现“区域的深度化”发展，才会有不断市场“精细化”建设的可能。市场的机遇与机会并且，只有鲁酒企业克服营销环节的这五大痛点和难点，相信鲁酒的高端化发展一定会走出别样的风景。
