前几天去广东惠州，顺便拜访一位电视机企业的老朋友。见面寒暄之后，这位老朋友便近乎嫉妒的夸奖我特别有眼光，选择了食品行业作为职业并坚持了二十多年。
我反问，为什么?
这位家电企业的掌门人朋友便说，民以食为天，食品是刚需，且高频，食品产业是个日不落产业。而电视机行业，不仅耐消，低频，而且近十年不断的被新科技颠覆性的挑战。早几年，电视机收到了家庭电脑的冲击，很多家庭用家用电脑取代了电视，近几年，手机冲击了电脑和电视，很多年轻的家庭几乎家里不买电视。
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最后，他总结说，电视机行业这几年的生存艰难，我们企业的生存和发展只靠两个硬功夫，一是技术研发能力。根据消费需求，我们从技术升级的角度为消费者提供更多的产品价值，如云电视，曲面电视等等。二是发现潜在的增长市场，如从家用电视转向了商用电视，抓住了车船码头，医院，宾馆酒店等潜在的商用市场。
无独有偶，前几天接待了一个刚刚进入健康食品行业的客户，这家企业的主业是不锈钢门窗，据说也是江北最大的不锈钢门窗企业。我不禁反问，为什么跨行业到食品行业呢?得到的答案是：随着中国城镇化速度放缓，农村改善型住房结束，门窗行业进入了“断崖式”下跌。企业这两年的日子艰难。据他们观察，食品行业，尤其是基于健康养生的“药食同源”类的食品，是朝阳产业，也处在发展的“井喷期”。
我们毫不客气的回答，这是典型的“只看见贼吃肉，没看见贼挨打”的投机心理。中国的门窗行业正处于智能化，数字化升级的风口期，传统门窗市场处于总量过剩的同质化恶性竞争时期，不能升级重构的传统门窗企业确实会被淘汰，但能够战略重构的企业会成为智能化，数字化门窗时代的领导者。
行业萧条的背后是总量过剩的同质化恶性竞争，行业领导者处于“进退两难”的战略抉择境地，也是领导者被挑战者拍到沙滩山的换挡期。
职业的原因，我们对诸多的行业进行了专项研究，发现确实是很多行业萧条，企业的生存艰难。这种行业萧条背后的根本原因是总量过剩，竞争进入了同质化的恶性竞争阶段。
经过长达40年的快速增长，中国经济的总量进入了相对较高的阶段，数量规模型增长进入了瓶颈期，因此，国家提出“供给侧改革”，提出了数量规模型向高质量发展的国家战略。
很多企业，尤其是以数量规模型的行业领导型企业，出现了“进退两难”的尴尬境地，从“进”的规模增长的角度看，同质化的存量市场逐步萎缩，把存量就会陷入增长的“规模不经济”的“边际效应”困境。以啤酒行业为例，2014年中国啤酒产量5100万千升，而2017年中国啤酒产量不足4200万千升，相比下滑20%以上，而下滑的背后，进口啤酒，精酿啤酒又出现了“井喷式”的增长。
从“退”的角度看，由于企业相对的存量规模大，出现了“船大难掉头”的经营重构的难题。调研的过程中，我们也发现，很多行业领导型企业也明显感知到存量市场萎缩是必然，因为消费升级需求转向了更高质量，更高价值的产品。但是，这种产品目前没有形成规模化市场，且个性化需求与企业规模化，标准化的生产形成了“绝对矛盾”。企业纠结于“保存量”和“抓增量”的矛盾之中。
以茶饮品为例，近几年，传统的红绿茶市场格局变化是最大的。传统红绿茶的领导企业是娃哈哈，统一，康师傅，占据整个茶饮品市场的80%以上。而随着消费升级，茶饮品逐步从热灌装转向了口感，风味更好的冷灌装，农夫山泉是率先推出“茶π”饮品，迅速迎合了消费升级需求，紧接着统一推出“小茗同学”冷灌装果味茶，与农夫山泉形成了对传统热灌装茶饮品的“夹击”进攻之势，仅仅三年便成为了消费主流产品，让热灌装的茶饮品成为一种“回忆”。
很多业界人士，对康师傅，娃哈哈提出了批评性的建议，觉得这两家企业对消费升级处于“傲慢和偏见”的“漠视”状态。
其实，我们相信，康师傅，娃哈哈作为传统红绿茶饮品的领导者，也一定看到了这个大趋势，甚至在农夫山泉的“茶π”，统一的“小茗同学”快速成长的时候，也非常纠结，也是处在“进退两难”的抉择状态。但是由于陷入“保存量”和“船大难掉头”的思维定式中，没有迅速进入“增量市场”，导致现在的被动局面。
市场繁荣的背后是个性化需求，是挑战者弯道超车的战略机遇期。
透过行业萧条，我们看看市场繁荣的表现，一方面是中国中产阶层庞大，极具购买力。中国的新中产阶层超过2亿人，这是一个庞大的市场，新中产不仅具备购买力，而且更具“享受型”消费特征，尤其是80,90后的年轻中产阶层。另一方面，中国每年的出国旅游的人口超过1亿人，这部分不仅有中产阶层，更多的是富裕阶层，如果说新中产阶层的消费用“剁手党”形容，那么，这些出国的富裕阶层都是“购物狂”。他们不仅在日本上演了“马桶盖现象”，更是在很多国家上演了“疯狂购”。
还有一组数据表明，中国市场的国外预包装食品每年的复合增长率在25%以上，2017年，中国进口预包装食品近万亿元。国外进口预包装食品的背后，不仅是消费升级需求的表现，更是购买力提高的表现，因为进口预包装食品的价格远远高于国内的同类食品。
当前，“总量过剩，个性不足”是我们市场供需的总体特征，总量过剩导致同质化的恶性竞争出现，开始出现“存量型企业”优胜劣汰。个性不足是消费升级的本质表现，开始出现“增量型企业”挑战成功。
这个时期，我们会看见行业分化式竞争的“冰火两重天”，一方面，基于存量市场的竞争，领导型企业以固有优势打倒一批没有数量规模，或者品牌，资本优势的同行业企业，同时，自己也会进入慢慢的消亡。另一方面，在领导型企业以数量规模优势进入打压式竞争的阶段，一部分具有消费洞察力的挑战型企业实施“弯道超车”，改变竞争战略，“另立山头”实施消费升级战略，在领导型企业的存量市场进入萎缩状态的阶段，自己实现反超。这不仅是自然界进化的基本逻辑和规律，也是市场和企业进化的基本逻辑和规律。
值得提醒的是，作为存量市场的行业领导者，如何解决自身企业在消费需求升级性更替时期的“死穴”，避免被拍到沙滩上的悲剧。我们认为，领导型企业在这个阶段必须通过系统重构才能实现重生。尤其是在“进”和“退”的“存量”和“增量”方面做“体制外”创新，就是以重构“新事业部”的组织体系，实施“增量市场”战略。这个时期，实施“存量”和“增量”两手抓，而“增量”战略的手不仅要硬。而且要给“增量”足够的投入和成长时间，不要把自身企业的未来“扼杀在自己的摇篮里”。
