经历2012年到2013年的急转直下、2014年的沉痛反思、2015年的深度调整，各大酒企们信誓旦旦要在2016年改头换面。
五粮液与茅台的经销商大会相继举行。12月18日，五粮液说要在主力品牌之外，六个价位段各保留1-2支全国性知名产品;12月20日，茅台说要对品种做减法。渠道上，实施扁平化管理，以及拥抱互联网成为茅五共同的夙愿。
长期以来，酒企的品牌、渠道臃肿饱受诟病。在曾经肆意生长的年代，酒企以包销模式，即将品牌授权经销商，培养区域子品牌，从而实现了迅速扩张。茅台、五粮液也是品牌泛滥的重灾区，与其沾亲带故的子品牌最多时甚至能达几百种。子品牌良莠不齐，严重稀释了品牌价值。渠道方面，在过去渠道为王的时代，四五层的代理结构支撑着塔尖的茅五帝国价值。而如今，混乱的品牌体系、高企的渠道成本却成了负担。
品牌：做减法
茅五2015年的业绩稍露春意。号称已经率先走出价格“滞涨”困境的五粮液，今年前三季度实现营收151亿元，同比增长0.42%，茅台集团1-11月销售收入357亿元，同比增长4%。
有了自信，茅五的开局之年规划也颇有底气。在品牌扩张模式上饱受诟病的五粮液，2016年规划要打造“五粮制造”金字品牌。在五粮液、五粮春、五粮醇、特头曲、尖庄等产品的基础上，将在100元以下、100-200元，200-300元，300-400元，400-500元，500-600元的这些价位段，做好品牌与产品规划，每个位段有1-2支全国性知名产品，1-2支特性鲜明的地域性产品，引入“五粮制造”与“五粮酿造”认证标志，作为重点品牌产品扶持与打造。
茅台则要在优化产品结构上，突出“精”字，包括压缩市场“滞销”的品种，整合同一价格带的多款产品，消除内部竞争。从市面上可以看到，仅在0-100元价格带，茅台就有王子、迎宾、贵州特曲、汉酱等不下50种，尤其以茅台镇之名、类似茅台包装设计的山寨酒更是泛滥，茅台的品牌整治实更加紧迫。
赖茅算是茅台心头的一处大病。该品牌无主9年，经历过野蛮生长，去年重回茅台，茅台还专门成立了赖茅酒公司，今年3月发布赖茅产品时，该公司曾喊话要启动维权行动整治品牌乱象，而且还计划3-5年内登陆资本市场。其实，在去年年末，茅台就曾提出品牌中长期的“133战略”，即1个世界核心品牌(茅台)、3个战略品牌(华茅、王茅、赖茅)、3个重点品牌(汉酱、仁酒、王子)与若干区域品牌。
截至目前，核心产品之外，两家公司均已对系列酒成立了独立公司。茅台明年在产品方面还准备进一步开发富有茅台特色的纪念酒、收藏酒、文化酒。针对不同价格带的产品进行营销分层，开发空白价格带新品。
用20余年积累的品牌问题，显然难在一两年内完成整顿。这个盘子太大，牵涉的利益方很多，而且压在多层级经销商体系各环节的库存较高。仅以赖茅为例，能达到上千种，至于存货，有经销商形容还是“海量”，在一些县级消费市场仍然很红火。
渠道：扁平化
过去渠道为王时代，从总代到市到县，四五级代理分级，能帮助酒企较为快速地铺展市场。然而电商崛起后，这种模式显然落伍了。“过去推一款新品，从招商到门店可能要用4-5年，而电商可能只需要一分钟。”酒仙网相关负责人介绍说。
多级渠道成本可能最终加到(产品制造成本)200%-300%，而电商最多不会超过100%。有评论称，传统经销商还掌握超九成销量，传统模式很难短期替换掉。但经历过这几年，很多企业已彻悟：变则生，不变则亡。
目前，正在重点推云商的茅台在互联网上野心不小：打造云商+物联网平台，集合集团和各子公司资源，整合线上线下渠道，加强茅台云商平台建设，实现销售渠道扁平化。此外，还要推动体验式销售，片区要在省会城市的中心商业综合体等地设立茅台酒体验店。启动“私人酒窖”、“期酒服务”等销售模式。
五粮液在渠道整合、互联网上也颇下功夫。该公司表示，要在部分地区把公司资源与运营商资源进行平台化整合：一是建立互联网+运营商渠道资源平台，按B2B和B2C的方向进行，侧重于B2C;二是建立公司和各系列产品运营商的整合平台，按B2B的方向进行。该公司还要继续推进连锁管理有限公司筹建，引入多元股权结构与市场化管理，整合与重点支持500家左右的专卖店形成连锁管理与经营，并适时扩大。
无论是品牌、渠道整理，还是抢市场，归根结底都是为了稳价，以保证产品卖个好价钱。茅五在今年都曾对核心产品提价，预期2016年核心产品出厂价格将继续稳中有升。
