1月20日，1919发布了第一届董事会第二十二次会议决议公告。公告称，为完善公司平台战略，提升企业内部组织效率，公司拟重构组织架构并对供应链体系进行改革，原成都壹玖壹玖酒类供应链管理有限公司承接的供应责任将由特许品牌供应商承担，公司首批拟引入不超过20家特许品牌供应商。
公告显示，1919已确定9家特许品牌供应商。供应链的变革后，公司仍然采用三方共同参与保证商品质量安全。公司行政中心档案部负责制定供货商及商品准入标准、建档并审核是否准入;成都壹玖壹玖酒类供应链管理有限公司负责商品管理规则的制定、提供二维码系统并监管、负责供应链运营与特许品牌供应商对接工作;四川壹玖壹玖仓储配送有限公司负责商品全过程物流配送，保证商品快速、安全配送至门店。
另据公告称，公司将专注于平台搭建以及平台的运营管理，通过供应链的变革，有助于提高员工积极性、加强内部竞争降低采购成本、减少公司资金占用、有利于引进外部优质资源、使公司对接上游厂商更加灵活、开发营销产品更加专业。
对于，1919为何会进行生态化组织变革，1919董事长杨陵江曾表示，2011年1919只有30个人，到2015年已经突破3000人，无论是员工人数的增加，还是业绩的增长，进行营销组织结构变革都是必要的，未来公司的方向一定是向平台化发展。
如果不平台化，1919只能自己去采购酒、卖酒、无论是内部、外部，还是整个供应链管理的压力都会很大，所以，对于1919的高速发展，旧有的营销管理模式已经不能适应，组织变革迫在眉睫。资料显示,1919在2013年销售额为4.25亿、2014年销售额为7.1亿,预计2015年销售额达25亿。
杨陵江认为，1919的生态组织变革，首先是平台理念的转变，就是为别人提供平台，让卖酒人通过平台卖酒。以前1919是通过直营店来进行发展，自己开店卖酒，后来到别人开店，1919帮他们卖酒，模式是传统经销商交保证金，1919来负责管理。平台化之后，等于将管理外包，1919特别授权一个区域，成立省公司，让省公司去帮助和管理卖酒人和当地的店，这样直接缩短供应链条和管理链条。
其次，是采购中心的转变，以前1919是自己采购，自己和酒商、酒厂谈判，现在是授权品牌运营商，让品牌运营商直接对接厂家、经销商。
而关于1919的生态化组织变革方向，杨陵江这样规划，以前，1919的采购中心是一个部门，部门经理可能管理几十个品牌，这实际上是不可能有效管理好每一个品牌的，在新的结构下，省级公司将负责本地化的采购，而采购中心则更多的是向着服务的方向去转变。举例来说，汽车巨头通用集团原来是通过自己的销售部慢慢做推广，销售很慢，但是通过4S店去运营，效果就更好。1919的变革就是要朝着这样的方向去变革。
1919最终将通过四个阶段来达成自身生态化的组织变革：内部职能部门阿米巴化——甲乙方化——内部市场化——彻底市场化(生态化、无边界)，最终使1919形成“无边界的组织生态，阿米巴模式的经营管理”的状态。
事实上，1919打造的这种生态化组织变革是从2015年年底展开的。去年12月18日1919就发布了对外投资公告，公告称，其全资子公司成都壹玖壹玖供应链管理有限公司与15家公司，以独资、参股及增资等方式共同出资设立新公司，共计投资1080.5万元。
