汾酒事业部制改革是汾酒销售公司2014年下半年力度比较大的改革，通过改革，汾酒在原来十几个销售省区的基础上成立了华北、华中、华南、华东、山西五大事业部和东北、西北、西南三个直属营销大区，同时在全国引进了五名事业部制营销总监。近期，笔者通过多方了解，获得了汾酒事业部制改革的独家内情。
五大因素决定汾酒事业部制改革启动的必然性
2014年下半年汾酒之所以要实施“汾酒事业部制改革和百万年薪大招聘”，其原因主要包含以下几个关键点：
一是2014年的酒业背景和汾酒面临的巨大下行压力。2014年酒行业进入深度调整期，茅台、五粮液价格的下行和政务消费的消失也给紧随其后的汾酒带来了影响，再加上汾酒利基市场山西本土以煤炭产业为主的经济衰退等因素导致了汾酒的“结构性下跌”，下行压力较大。
二是汾酒的全国化战略目标并未因为酒业进入调整期而发生变化，但在行业调整背景下，要完成汾酒的全国化战略目标，就必须要求汾酒公司有相应的专业度和组织匹配。而原有汾酒总部太过集权、大一统的机构设置不利于在市场前沿的机敏决策和快速反应。
三是伴随事业部改革之所以要实施营销总监的百万年薪大招聘，汾酒并不是为了吸引关注的眼球和搞噱头，而是切切实实地想引进专业人才，弥补汾酒原有营销人员视野相对狭窄、开拓力不够、任职干事意识缺乏的短板，一句话，就是为了提升和改善专业度明显不足的痼疾，让他们像“鲶鱼”一样，激活内部团队活力。
四是汾酒在酒业黄金期中尤其在后期虽然也获得了巨大的发展，提前实现了“百亿目标”，但经销商队伍结构不尽合理，存在小型团购商过多、拥有渠道掌控力和熟悉市场的大商和大中型常规渠道商相对偏少的问题。这样的经销商构成群体在酒业大发展的黄金期中不存在缺陷，但一到了酒业调整期，其弊端就显现了出来。汾酒公司也希望借助事业部改革来改善和提升原有经销商构成，强化能与汾酒同呼吸、共命运的大商和大中型渠道商的快速补充。
五是发生在2014年七八月间、引发行业巨大关注的汾酒事业部改革虽然由汾酒销售公司来推动，但其实是汾酒集团的一次重要改革并得到了汾酒集团高层主要领导的指导和支持，这也是后来汾酒事业部改革和百万年薪大招聘能顺利实施的关键因素。
既保证统一性，又保障事业部灵活性和区域差异性
事业部制在业内很常见，事业部制有助于减少组织协调，让组织变得更轻、更灵活，市场反应也更快，能让“听到炮火”的人做决策，非常契合当前的酒业形势。汾酒的事业部制改革方案也曾认真借鉴了行业内外诸多快消品企业组织结构设置和改革的经验。
综合多方的信息分析，2014年汾酒事业部制最大的看点并不是事业部制本身，而是每个事业部的人员架构设置。实际上，汾酒事业部采取了“事业部总经理+营销总监+省级经理”的人事配置，每个事业部都配有1名事业部总经理、1名营销总监和N个省区经理。汾酒事业部制的奥妙就在于“空降”的营销总监。
而且特别需要指出的是，除总经理和省区经理都是汾酒的原班人马外，汾酒五大事业部的营销总监皆为外聘人员。汾酒这样的事业部制的“精妙设计”虽然是组织结构的变革，但本质上也是从国有企业中最难以调动和改革的“人”的因素出发，通过人力资源的优化组合与使用，使其价值和效能最大化，从而极大地强化事业部制的组织和机制优势。
事业部成立究竟会获得哪些授权?根据确切了解，当前已经成立、运转的各汾酒事业部拥有“人事权、考核权、市场决策权和产品开发权”等关键权力，对于事业部中的各外聘的营销总监，汾酒公司也深知其“样本”的影响和示范效应，同时也想充分发挥营销总监的专业优势，为此，汾酒销售公司特别要求，事业部总经理要充分尊重和听取营销总监的意见，尤其在市场运行、相关的产品开发、经销商选取等专业问题上，营销总监明确反对的，事业部总经理也不能强行独自决策。
另外，在产品经销和管理中，汾酒事业部目前还只是汾酒销售公司的事业部，只负责玻汾、老白汾、青花汾三大名酒系列的销售。在事业部运转成立后，除了人事上的独特架构之外，汾酒公司也要求各事业部在产品经销上实行“1+1+N”制，这里的“1+1”指的是汾酒的核心主导产品“老白汾酒和青花汾酒”，“N”是指根据区域市场实际，经销汾酒现有的另外产品或是自主开发经销多个区域专销产品。这样既保证事业部的整体性，又照顾事业部的灵活性和实际差异性。
