谈变革背后：
“前两月几乎经销商都观望”
NBD：当初推这个模式的时候，遭遇的抵触还比较大?
汤捷：肯定的。经销商确实经历过挣钱的时代，但现在都非常焦虑。焦虑是因为市场迅速下滑时候，我们又没有与之匹配、适应下滑的能力。大家的盈利快速地减少，甚至开始亏钱。
NBD：商业模式需要重构，你们是如何跟经销商进行沟通的?最终把部分经销商变成了自己终端商。
汤捷：其实没什么好方法，一是需要坦诚，坦诚说你想干什么，说明白。我们把未来的合作的方式很清晰地跟人家谈，有的人能接受，有的人肯定就不能接受。
刚推行这个模式的时候，前两个月没有一分钱的销售，或者很少。这时，你特别需要有战略定力，因为这两个月没有销售就自认为错了，那就完了。所以你需要坚信这个事情是不是对的，如果坚信是对的你就往前走。
NBD：为什么前两个月一分钱销售都没有?
汤捷：因为所有的人都在观望，无论终端还是经销商都在观望。这最终是一个模式的选择。
NBD：过去行业格局下造成经销商及流通环节较为混乱?
汤捷：对。因为过去我们实际上是风险转移的体系，厂商先卖酒给经销商，经销商再卖给终端商，终端商再卖，最终能不能卖掉就很说。终端商的博弈就会带来巨大问题，他库存大了就掉价卖，库存小就想涨价卖，同样挨着的两个店，价格可能不一样，这是很可怕的。
所以，我们构建的商业体系是不压货，不需要压货。因为今天的压货就是明天的代价，没有意义。在这个体系中需要的是，我们把价值链的分配谈好。第二是我们共同致力于消费者的开发。除了终端的产品库存，真正在商业模式上关心的焦点是我们到底开拓了多少消费者，这些消费者满意吗?不满意的地方又在哪里?
NBD：从武陵酒的实验来看，目前在消费者开拓的效果如何?
汤捷：我觉得这次经营创新还是蛮有价值的，因为消费者增长很快。
谈丰联集团：
“将用做电脑的营销方式去卖酒”
NBD：除了湖南武陵酒，公司旗下还有河北板城酒业等三家公司和品牌，对他们是如何规划的?
汤捷：我们在武陵酒真正做变革是从年初开始的，真正的推动5月份开始的。我们看到之后逐月增长，而且增长很迅速，有的还出现翻倍增长。我们看重的不是销售数字的增长，而是客户数在增加，现在我们看到团队和终端的士气都特别高昂，这也是最重要的。
直供终端卖酒，其他品牌这样做，差异还是很大的。因为其他品牌有它的历史基因，有其特质。比如说像板城烧锅就采用另一种模式，它可能是传统的模式，但却是传统模式的再优化。比如，把所谓的精细的小区域变成大区域来进行统一的策划和开拓。
传统的打法依然有生命力，我认为，未来模式是多元化的。在多元当中，你要找到你的核心特质，厂商需要对此有非常清晰地判断。
NBD：基于这个思维，你给丰联集团找到的清晰的路径是怎么样的?
汤捷：第一步的战略，是在稳定的基础上面求得盈利性的增长，这属于经营策略。未来，我希望这些品牌能在各自市场领域之中，再形成鲜明品牌特质。像板城的体系，是做经营性的增益，我们会利用原来在电脑领域中用得比较有效的营销手法、管理手法去植入。
经营性指的是什么?盈利得提升，销售得拓展，渠道管理要健康。
记者：联想选择进入白酒，是不是和农业板块的投资一样，更看重行业长期的价值?联想做白酒投入了20多亿元，目前是否到了产出的阶段?
汤总：对。酒是一个可以代代传承的，这是行业特征，它可以使你去做更长久的思考。IT就不行，IT可能只关注三年，能否看清楚三年后其实很难。目前投入阶段基本上已过，公司整体处于发展阶段，要发展，就不能指望突然爆发，或者指望它明天就辉煌。
谈白酒行业：
“机会在品牌塑造”
NBD：您此前也对外谈过，白酒行业目前状况跟2000年左右的电脑行业竞争格局比较像。
汤捷：倒不完全是这样的。我是指酒业行业目前发展的阶段，商业成熟程度跟在2000年前电脑行业相像。现在谈竞争很激烈，因为酒行业还没有经历过特别激烈的竞争阶段。现在还有好几千家酒厂活得比较自在，电脑行业经历生死的事，其实白酒没有经历过。我2000年参加中关村电脑节时，全国有约300个品牌来参展。但2003年，就不能办电脑节了，因为大多都死了。白酒没有经历过这样残酷的竞争，没有经历过如大军压境一般的生死较量。
白酒行业目前顶多是挣钱少，还有很大的机会和潜力空间可以挖。
NBD： 酒行业未来会不会经历像电脑行业的惨烈竞争?
汤捷：我觉得很难，因为白酒不是一个成本性行业，且不是一个标准化产品。这两件条件不存在，大家能各得其所。
未来，可能我们会面临一是一些企业越来越大，但有些企业突破不了就变小了，但依然能活。这不像互联网平台企业和IT企业，你不是第一就得死。
NBD：下一步的突破，关键看什么?
汤捷：我觉得下一步最大的机会是品牌塑造，我们现在的白酒还没有到一个真正的品牌塑造的阶段。我们还缺乏这些方面的战略，真正去考虑消费者的需求。
