2015年10月28日，汾酒战略经销商座谈会和“新常态下经销商创新与转型”——汾酒集团经销商培训会在南京索菲特酒店成功召开。
汾酒集团总经理、汾酒股份公司董事长谭忠豹;汾酒集团副总经理杨建峰;汾酒集团副总经理常建伟;汾酒集团副总经理、汾酒销售公司总经理刘卫华;汾酒集团市场部部长、酒业发展区副总经理杨波;汾酒集团酒业发展区副总经理张亦斌;汾酒集团酒业发展区总工程师雷振和;汾酒股份公司副总经理武世杰;汾酒股份公司总经理助理郝光岭;汾酒集团总经理助理成天真;北京智遐管理咨询有限公司首席策划叶霞以及各汾酒经销商代表参加了会议，并就“青花系列汾酒的市场管控”、“电商渠道的整体管控”两个议题进行了研讨。
杨总指出，目前白酒行业仍处于深度调整时期，各酒企都在深入思考和探索白酒的转型道路，汾酒也在深入思考和探索汾酒的发展转型之路，这是我们当前的首要任务。
任何调整过程都可能出现各种各样的问题，面对这些问题必须要冷静分析和应对。俗话说找准问题就成功了一半，因此在过程中我们要坚持以问题为导向，深入剖析问题的实质，大胆寻求解决方案，扎实稳健的推进转型。
此次会议将本着脚踏实地、聚焦问题的原则将会议议题聚焦在“青花系列汾酒的市场管控”和“电商渠道的整体管控”。
青花30汾酒作为公司战略形象产品，其价格是整个产品体系的标杆，只有青花30汾酒价格稳定，才能为其他系列产品撑起足够的价格空间。用青花30汾酒来做市场管控，第一是因为目前市场库存相对合理，而且有些市场对于青花系列产品是有相对刚性需求的，通过治理让整个渠道价格稳定，让经销商获得利润;另一个原因是我们所面临的其他问题牵扯面比较多，而这两个问题牵扯面所占比重小，容易整合。本着由易到难，循序渐进发展的方法来解决调整过程中的问题，这样更有利于我们逐步恢复良好的市场秩序。
谭总首先对经销商朋友在“青花系列汾酒的市场管控”、“电商渠道的市场管控”两个话题上提出的建议给予了高度赞赏。并表示，这些想法和点子将会作为汾酒今年后两个月，乃至明年营销工作的重要参考依据。并针对此次战略经销商座谈会，从汾酒营销战略层面总结了三个转变;从汾酒营销战术层面提出了五个要求。
三个转变：
第一点 汾酒的营销思路有了明显的转变
行业需要适应经济新常态，对企业来讲，需要率先走出一步才有赢的机会。今天“驭势调整”的会议标题，就是要驾驭当前的形势，这是主动的。从“顺势调整”到“驭势调整”，虽然只变了一个字，但意义却大不一样，从被动变为主动，这是汾酒在营销思路上的一个大变化。
第二点 汾酒的营销策略有了明显的转变
策略方面要从“高举高打”到“稳扎稳打”。现在市场形势发生了变化，高举高打并不能解决忠诚度的问题，仅仅依靠宏伟蓝图已经不能刺激一个市场的发展，需要的是稳扎稳打，精耕细作。所以这次会议确定了两个非常具体的题目认真研究讨论，我们把这两个问题研究透，分析透、解决好，收获就会很大。
第三点 汾酒的营销举措有了明显的转变
这次座谈会，重点强调了一个青花系列产品;一个电商渠道。前者是产品的精准运作，后者是要进一步理顺电商渠道和传统渠道的关系，明确各自的举措。从产品到渠道，分清主要的和次要的，不再搞“一刀切”，就是要从“等量齐观”向“精准运作”转变，提高市场投入的费效比，同时也能增强公司和经销商的盈利能力。
五个要求：
首先是加快营销渠道的多元化建设
相对传统渠道来讲，新渠道发展得非常快，其中包括了电商渠道、众筹渠道、订单渠道等。渠道多元化是一种趋势，其核心就是把资源交给市场来配置。从中央到地方都在大力支持，所以要有驾驭这种趋势的信心和决心。全国白酒市场的容量在1200万吨左右，汾酒集团的白酒产量每年也就是6万多吨，占到约0.5%，市场拓展空间还非常大。
第二是加快新品上市的速度
当市场需要一个新品的时候，我们起码要做好三方面的准备：什么样、怎么做、要多少。也就是包装设计、推广策略、销售目标，这些都要在新品开发的计划书中提出来。要掌握好产品淘汰和开发的“度”和“节奏”。“精品化”、“碎片化”将是新的经济常态下白酒产品的趋势，关键是做好区域产品的资源配置，把高中低价位的产品搭配好，再增加一些区域特色比较明显的个性化产品。
第三是加快考核评价管理机制的建立
考核激励的最终目的，是要提升管理、增加效益。考核的过程既是约束，也是保障。考核就是营销系统的轨道，包括对营销人员的考核、对经销商的考核、对终端的考核。所以，建立一套科学合理、符合实际、奖惩结合、激励导向的考核评价管理机制，非常必要。
第四是加快营销资源的市场化整合
合适的资源;合理的整合是两个关键的要素。我们需要的资源是营销资源，整合的方式是市场化，包括内部营销资源、外部渠道资源和跨界合作资源。
第五是加快营销系统的信息化建设
信息化是一个工作手段，也是一种工作能力。营销系统的信息化是一项庞大的工程，但不能因为它庞大，我们就推迟做，或者不去做。信息化建设的第一步，要保证每个区域，每个渠道，甚至是每个客户当天的供销存情况，费用投入和使用情况。第二步，就要利用大数据，帮助我们解决决策和选择的问题。第三步是云计算，云计算和大数据好比一枚硬币的正反面，是一个整体。这三个概念加起来，信息化、大数据、云计算，就是“互联网+”，但最重要的基础是信息化建设。
最后，谭总强调，要做好今后的营销工作，就要解决好品牌结构、市场布局、产品和价格、渠道问题、促销问题、队伍建设、组织结构这七个关键的问题，并希望经销商朋友能够坚定信心、同心协力，真正实现同频共振，实现厂商的共赢。
刘总表示，当前，紧紧围绕“青花系列汾酒的市场管控”、“电商渠道的整体管控”这两个问题，涉及汾酒所有的市场营销要素都值得我们所有人员去思考、去坦承面对。去年我们提出“汾酒在路上，汾酒在出发”，在目前形势下，我们要心怀谦卑的心态向经销商朋友、向先进的同行学习，探寻汾酒的营销之路。
分析当前市场布局情况、客户结构、产品结构等，从销售公司角度出发，理顺价格体系是当务之急;目前整个行业都在致力于围绕维护价格体系、维护客户终端利益、让消费者买到高性价比的产品。我们需要针对汾酒自身的情况分步进行全方位调控，关键在于执行力。
在行业调整时期“信心比黄金更重要，方法比钻石更珍贵”。我们要理性的面对电商渠道的价格治理问题，要拥抱互联网，提高与消费者互动，提高渠道效率。我们反对的是一些不规范的低价倾销，尤其是青花30汾酒。我公司已在今年5月正式组建电商运营团队，就是要打击低价倾销，重理汾酒电商渠道。以后，我们要以汾酒自营电商运营团队为主，增强与消费者互动。目前，汾酒线上线下产品切割正在实施阶段。以后，我们要更加的集思广益，放低姿态，共同努力让汾酒重回辉煌。
叶老师表示，近两年白酒行业处于最为困惑、最为迷茫的时期，各白酒企业都在不断调整，但我们需要研究白酒营销中的坚守与创新，有所为有所不为。越是在迷茫的时期越要看到现象后的本质。要维护产品的价值，建立价值秩序与价值标识。价值是有参照的，贵不贵是相对的，所以白酒产品要有自己的价格标杆来说明它的价值逻辑。青花30汾酒控量保价，其意义不是产品本身，而是因为青花30是汾酒的“天花板”，它的重要性不仅在于单品的销量，更在于它的价格标识作用。
要冷静地认识各渠道的定位和功能，冷静地认识新渠道发展的速度和节奏。互联网营销不仅仅是电商，更要求我们深度整合资源、构建销售平台、创新复合渠道。我们既要重视电商，但也不能忽略传统渠道，不能放松实体渠道的精耕细作。
在厂商合作方面，经销商的资源匹配标准要符合市场运作的实际需求，否则只会牺牲我们的工作质量和竞争实力。
总之在产品方面，坚持的是产品价值和价格维护，创新的是深度沟通与拉动形式;在网络建设方面，坚守的是实体渠道的精耕细作，创新的是新型渠道和复合渠道;在厂商分工方面坚守的是工作质量与营销能力，创新的是合作模式、沟通模式。
所以，当前考验我们的不仅是能力和魄力，也在考验我们的定力和毅力。坚守原则和底线，才具备创新的土壤和条件。巩固立身之本，才具备发展动力。
“新常态下经销商创新与转型”——汾酒集团经销商培训会同时也在南京索菲特酒店举行。江苏博爱之都商贸有限公司总经理陆兴武向经销商朋友传授白酒市场实战经验。
此次邀请的嘉宾是近两年在中国酒业界的一位传奇人物，刚刚获得“中国2015十大运营商之一”的陆兴武老师。集记者、教师、白酒运营商为一身的陆老师运用多年丰富的市场实战成功经验，从如何撬动婚寿喜宴;团购渠道的创新营销;联合销售的“奇妙魔法”;“营销+管理”玩转大流通等各方面进行了高精准、可操作、有实效的市场终端运作“干货”。
短短两个多小时的培训，经销商朋友们表示，不仅提振了运作汾酒的信心，更汲取了市场实操的宝贵经验。大家意犹未尽、获益匪浅，并纷纷表示要将此次经销商研讨会及培训会作为转型的契机，努力开拓、精耕市场，厂商一体，齐心协力共同做强做大汾酒市场。
