一度与西凤酒并驾齐驱的陕西省太白酒业有限责任公司，如今正面临着内部变革与市场环境变化的双重考验，对于今年3月才正式赴任的陕西省太白酒业有限责任公司董事长舒国华而言，这是一个“特别难打的硬仗”，太白酒业走到了又一个历史关口!
“太白酒业如今是二次创业，走向复兴。”舒国华这样定义今天的太白酒业，对他而言，战略方向的调整、现代经营体系的构建、产品结构的革新、营销战术的铺陈，都成为他履新太白后的首要任务。
战略变革以消费者为导向
《华夏酒报》：太白酒正在启动内部变革与市场变革，但是目前恰逢行业调整期，市场环境的变化会给太白酒业的变革以压力吗?
舒国华：可以说我们面临着双重的困难与压力——既有过去所走过弯路带来的困扰，也有市场环境变化引发的压力。但是我们给太白酒业目前的定位就是，2014年是太白酒业的变革元年，也是太白酒二次创业、走向复兴的元年。
太白酒业在2002年的时候，有过很辉煌的市场表现，曾经我们的销量与市场占有率位列前茅。但是在2007年之后，太白酒业有过一些探索，走过一些弯路，交了不少学费，太白酒今后的突破点在哪儿?这是困扰全体太白人的一个大问题。我从去年12月开始介入，做太白酒业内部机制、市场问题的调研，并对太白酒业进行了梳理，为今后的变革确定了基本方向。
我认为，现在白酒行业问题很多，但是更多体现在供给方，也就是卖方出了问题，而消费者的需求仍然存在，只是产生了变化。那么我们的调整就要从内部的机制与产品变革入手，从而为太白酒业的二次创业定下基调。
2014年是整个白酒行业极其难过的一年，上半年年报只有三家酒企实现增长，其余90%都是下滑状态。这实际上与整体经济下行有关，也与行业问题相关——产能过剩。目前白酒行业实际产能为3600万千升，而消费能力为1200万千升，这样严峻的形势下，对于大部分企业来说都是九死一生。
太白酒业在这样的背景之下启动变革，困难自然是双倍的，但是因为我们找出了问题，梳理了症结，确定了基本的战略，那就是一切以消费者为导向，全面顺应市场变化。我们确立了4超5赢的方针——打造超级单品、从过去的领导满意转移到消费者满意;打造超强区域，从全面开花转移到打造重点市场;打造超宽渠道;打造超级系统。以五赢审视运营：赢在利润、赢在产品、赢在品牌、赢在网络、赢在系统。
一言以蔽之，就是产品好看好喝，品牌绘声绘色，渠道有力有情，团队向上向善，管理靠前指挥。
在这样的理念指导之下，太白酒业的变革已经初见成效——从今年4月份开始，每个月环比都是呈现10%甚至更多的增长，9月份的环比增长在50%左右。
可以说，今年的二次创业，是一场硬仗苦仗，我们打得特别艰苦，但是富于成效，也让全体太白人树立了信心!
机制变革重建现代经营体系
《华夏酒报》：太白酒业的变革之中，内部变革必定是重中之重，太白酒业管理团队与运营机制与之前有何不同?
舒国华：输入新鲜血液的首要目的，就是激发一个团队的活力，对于太白酒业而言，面临着区域文化与现代主流管理文化的对接问题，而我的一个重大责任，就是构建一个现代经营体制并打造一个现代化运营团队。
过去我们在管理学上有一个怪圈，就是上层如何斟酌放权问题，一般企业都是一遇到死局就放权，一放就活，一活就乱，一乱就收，这样往复循环陷入怪圈，如何破解呢?作为管理者来说，对于基层全面放权是必须的，这样才能尊重基层、激发基层的创造力，但是有一点，就是必须监督到位。
我们全面梳理了各层级的职权，明确了哪些事项是在董事长层面负责，哪些是在总经理层面负责，全力放权的同时，建立起监督机制：一是通过审计，二是通过微信平台。
我们内部建立了几十个微信群，用于不同部门、不同子公司、上下级之间的交流与沟通，同时通过这个平台及时发现问题、暴露问题并解决问题。
