近日，记者从郎酒内部人事处获悉，郎酒集团对原有营销组织结构进行了调整：取消原北部和西部两个大区，同时将小贵宾郎从流通事业部中剥离出来，单独成立小郎酒事业部，原流通事业部运营的包括贵宾郎、嘉宾郎在内的大酒产品归属流通事业部继续运营。由此，郎酒六大事业部的准公司化营销组织结构正式建立起来。
“歪嘴”独立，命名小郎酒事业部
据记者了解，虽然2012年底郎酒就着手撤销大区，将原来的矩阵式营销组织结构变为事业部制的营销组织结构，但实际运营的结构中，依然保留了北部大区和西部大区，从2013年至今，郎酒也是由红花郎、新郎酒、老郎酒、郎牌特曲和流通五大事业部+北部、西北两个大区进行运营，此次调整，北部、西北大区撤销，流通事业部一分而二，小贵宾郎独立成立事业部，更名为小郎酒事业部，2016年开始正式以小郎酒品牌进行独立运营。
大区正式取消后，原北部大区和西部大区负责的区域将会分别划归每个事业部进行管理运营，而原流通事业部总经理王勇军将出任小郎酒事业部总经理，流通事业部总经理人选尚未公布。目前郎酒内部正在做新一年各个事业部运营规划及人事调整，并将在2016年1月4日-7日召开年度经销商大会，正式公布营销组织结构调整及人员安排。
从“五”到“六”的背后
从2003年以来，郎酒经历里三次重大的营销组织结构变革，而此次的调整与郎酒未来五年的规划也息息相关。记者分析认为，此次郎酒营销组织结构变动的主要目的应该是继续推动事业部朝着准公司化方向发展，同时强化小郎酒品牌，推动小郎酒品牌的全国化发展，据悉，2015年小郎酒整体销售额预计突破20亿元，比2014年增长了20%以上，无论是品牌影响力还是市场规模，已经在郎酒的品牌体系中占据了重要的位置。
目前郎酒的品牌结构中，红花郎通过过去十年高举高打的品牌策略拉动，已经具备了全国化的品牌基础，而小郎酒20亿元的销售业绩，已经达到了一个中型酒厂的规模，并且在四川、湖南、重庆、贵州等地站稳根基，具备了全国化发展的规模基础。
取消大区实际上是之前政策的延续，把薄弱大区并入事业部，这或许也是郎酒逐步全国化的一个征兆，但从目前来看，具备全国化规模和基础的也只有红花郎和小郎酒。
记者认为：从目前的六个事业部来看，郎酒如果能实现一高一低两个品牌的全国化运作，高的红花郎占领中高端，低的小郎酒占领中低端，其他郎牌特曲、新郎酒以及大量流通性产品在各个优势区域发力的话，郎酒回归百亿阵营也是指日可待的事情。
历年营销组织变革回顾
郎酒的营销组织结构最早可以从2005年开始，前后变动大概有四次。
第一次是2006年，郎酒集团调整营销组织，实行销售公司统领之下的品牌事业部制。即在全国省级办事处基本设置保持不变的前提下，营销总部(销售公司)分设几大品牌事业部，分品牌运作。
经过多次调整，最终定型为红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒及流通品牌五个品牌事业部，六个销售大区管理55个办事处，实行事业部与大区的“双轨制”管理。此次调整为郎酒年销售额从7.5亿元到2012年110亿元的快速发展做出了积极贡献。
第二次是2012年底，郎酒销售体系调整矩阵式组织结构为准公司运营模式，销售公司营销模式由“矩阵式组织结构”改革成“准公司运营管理”。率先实现事业部独立、专业运作，全权管理市场运行。此前与事业部并行的大区、省级办事处，均优化进事业部条线统一运行。
“准公司运营管理”是将公司业务分红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通等5大事业部独立运作，全国业务区分单个事业部设立办事处或联络处，并分别设置业务考核单元、配置人员、组建团队。各事业部独立运行、独立管理，全权负责相应品牌的市场运行管理，包括业务区划分、市场规划、办事处团队管理考核、具体市场运作指挥等。
这一次调整的原因在于郎酒几个品牌发展不均衡，大区和事业部之间的双轨制管理结构权力重叠，利益有一定冲突，市场反应速度很慢。但是薄弱的市场如云南等西部，东北等北部市场分别还是西部大区和北部大区。
第三次则是2014年07月，郎酒组织架构调整实施“三权”分离。
所谓“三权”分离具体是指：郎酒公司的经营权、抉择权和监督权将全部分开，由不同公司行使职能权利。经营权由郎酒下属事业部为单位成立独立分公司，负责公司日常经营，分公司在各省地区成立办事处，负责该区域一线战术执行。
以郎牌特曲事业部为例子，成立独立分公司，向下再在各区域成立办事处，负责郎牌特曲T3、T6、T9的全部的市场运营活动，即战术实行。而抉择权则是指郎酒销售公司全权负责各个事业部即现在的分公司战略规划，和方向制订。监督权是由集团公司行使，保证抉择权和经营权公平、公正、公开，监督销售公司战略规划是否合理，各个分公司和办事处执行是否到位等。
第四次就是本次取消大区，五大事业部变六大事业部的调整了。彻底撤掉大区，五大事业部变为六大事业部，明显地将红花郎和小郎酒拔高到全国化品牌的目标高度去运作。
