曾有业内朋友在西北某省会城市宴请朋友时，使用某酒类O2O系统尝试体验。体验过程如下：
首次安装下载且打开过程中出现bug;
打开后发现附近有数家加盟该平台的烟酒店，朋友比较后选择了一款畅销白酒，发现每瓶价格均较正常市场价格贵10-20元;
朋友选择了其中一家烟酒店，通过该系统软件下单，约15分钟后未见任何信息反馈;此后联系了该烟酒店在系统上预留的联系方式，但一直未能接通;
取消订单后重新选择，10分钟后仍无应答。随后致电该烟酒店，店主说说好久不使用该系统，所以没看到有订单。在询问了地址后，店主建议到店自取，价格比系统上便宜15元，而这一价格则与该白酒在当地的零售价格较为一致。
朋友在自行取酒中了解到，该烟酒店初期加入了某酒类O2O平台，但由于订单太少，后来又给卸载了。朋友下的订单店主自然无法看到。
朋友的经历只是僵尸型酒类O2O的一个缩影：盲目追求规模的结果就是泥沙俱下。因对系统上的价格不认可、或利润不认可、或店内无人送货、或有其他订单大而该笔订单小而不愿送货等四类典型问题，烟酒店无法保证服务，降低了用户体验，对O2O平台构成了极大困扰。而且这类烟酒店对销量很敏感，一旦订单量无法跟上，很快就会对系统丧失兴趣，也无助于线上线下的系统整合。
部分酒类电商或者传统流通企业，通过并购、合作等方式吸引第三方加入到自身O2O平台，希望通过整合第三方的资源来实现平台发展。但却忽略了O2O是一个系统化的服务平台，包含了供应链管理、门店运营与服务标准化、用户购买习惯、支付系统、物流配送、售后服务等电商生态体系建设，第三方平台的合作过程中，如果无法实现有效整合，最终结果依然是僵尸型O2O。如果无法深度协同，除了数字好看之外，几乎无用。
可持续能力堪忧：盈利成大多数平台鬼门关
还有一个问题值得思考，即盈利能力不强或一直烧钱短期无法实现盈利的平台能否持续?这也是评判酒类O2O平台能否可持续发展的一个关键。目前根据公开数据研判，除了1919，大部分酒类O2O企业都仍处在强调规模、远景但不强调盈利能力的阶段。
个人认为，大部分平台的盈利能力问题，根源仍在于商业模式不清晰，无法支撑运营系统的盈利。目前的收益，要么依靠规模向机构融资维持烧钱游戏，要么赚取对加盟店的产品利差，以及按传统思路向门店收取加盟或服务费形式解决。这些收益的来源和形式，从长远发展来看都难以持续。
而对加盟门店来说，初期依靠平台补贴赚取部分收益，后期则仍然要靠自己努力。补贴一旦停止，则双方很难继续合作。如果不停止，则平台资金链始终难以良性周转。如果融资无法保证，最终仍逃不过黯然退出的结果。
那么酒类O2O能否盈利呢?从目前唯一实现盈利的1919官方年报或半年报的数据中，可以看出酒类O2O在一定程度上，与是否大规模烧钱没有直接的因果关系。
先看1919酒类直供2014年年报数据：43家老店销售收入5.43亿元(不含税)，同比增幅60.62%;平均单店销售额约1500万元，最高年回报率为213.04%。新开业的30家店面由于均非全年营业，只能以平均73天的经营周期的单店平均营收，静态转化为年度营收，数据还原后新店平均营收为605万元/年。
再看其2015年报中数据，公司营收4.32亿，净利润435.33万元;新开近200家门店，总体也都实现了盈利。
那么1919模式又是如何?我已经多次撰文分析过其商业模式，但仍有不少业内朋友看不懂或不明白。其实说到底，其盈利模式并不复杂：1919定位于依靠数据营销和供应链服务取胜的平台，以平台的协同价值盈利。在大数据等环节挖掘商业价值，而在最初级的产品流通环节，将利润都让给门店。由此，1919部分门店开业初期毛利率能达到16%以上(2014年平均毛利为16.88%)，而人力、宣传等成本都由1919承担，门店仅承担房租和税金，盈利空间就此打开。
通过1919的案例，酒类O2O完全可以盈利，无论平台还是门店。但值得警惕的是，可持续发展能力堪忧的酒类O2O电商并非一家两家，盈利已经成为大多数酒类O2O平台难以绕过的难关。
1919董事长杨陵江的一个观点颇为中肯：“我们不是刘强东,不具备盈利能力的烧钱就是找死”。
最后一公里的淘汰赛
在2015年双十一的促销中，微信朋友圈泄露出的一张图片显示，在中原地区某省，1919在该省的门店于双十一启动当晚通宵开展订单配送业务，而毗邻1919门店的本地一家酒类O2O门店则已经下班关门。虽然可能由于双方对双11的参与程度不同，但也从侧面反映出了酒类O2O在“最后一公里”核心竞争力的差异现状。
相比酒类O2O刚刚进入规模经济的初期发展，在餐饮、汽车等行业，O2O已经进入了深度竞争阶段：融资越来越难，淘汰赛已经开始，或内部并购，或接连关闭。
以洗车行业来讲，10月份，e洗车在烧掉2000万美元融资之后，突然被曝关停洗车业务;11月份，我爱洗车CEO李东晋悄悄解散了公司QQ群，停用常用手机号，留下了200多万元债务宣布关门;12月份，博湃养车由于资金链断裂，已全面停止业务。
对于酒类O2O来讲，类似于汽车服务行业的”淘汰赛“尚未开始，但是行业内部之间的初步整合已经开始。歌德盈香并购也买酒、酒老板，酒仙网入股华龙酒业、名品世家，1919战略收购购酒网，联想控股旗下佳沃葡萄酒则以股权众筹模式吸引第三方共建O2O平台等。
今年以来互联网领域垂直巨头的合并成了焦点，滴滴与快的，58与赶集，携程与去哪儿，美团与大众点评等等。而传统领域中锦江酒店与铂涛集团、首旅与如家也先后宣布合并。
这些巨头的合并，又能带给酒类行业尤其酒类互联网创业企业什么样的思考?个人觉得，核心竞争力不强的，单纯以来补贴烧钱的，短期无法盈利的，线上线下闭环没有打通产生协同效应的酒类O2O平台要么被淘汰，要么被类似1919或中粮或佳沃等平台并购。
实际上，对于酒类O2O的未来发展，从酒仙网与1919两家领军企业的发展上也可以初见端倪。酒仙网旗下O2O平台酒快到日前连续入股华龙酒业、名品世家，后续还有系列的入股计划，系列战略投资的目的之一，就是解决酒快到以往线下渠道过于零散的问题，通过并购通过与B2B的酒业连锁的合作，就是要吸收足够的正规军以打通O2O闭环，补足线下的短板。
1919则进一步强调自身的定位：成为平台资源整合者、平台服务和资源输出者，通过控制支撑系统、业务系统、供应链系统、平台系统的进一步整合，实现内部职能部门阿米巴化——甲乙方化——内部市场化——彻底市场化的自身组织变革，在规模经济上提出了千亿目标。
杨陵江提出：1919将在2015年做到营收20亿元，2016年做到100亿，2017年做到211亿，2018年做到384亿，2019年做到1000亿元。
一句话，垂直分化，双线融合，强者恒强，赢家通吃。这不仅是互联网领域的规则，对于酒类行业同样适用。
