在展开本文之前，我想尝试性地解析一下深度调整期产生的原因：
1、根本原因：白酒消费需求发生变化。政务消费需求受到压制，商务消费、个人及家庭消费相对活跃;相对于政务消费或者的非理性，家庭或者个人消费更加注重真实体验。
2、内在原因：行业泡沫严重 。这种行业泡沫集中体现在价格虚高、产能过剩以及大中小型企业恶性竞争严重。
3、导火索：三公消费受限。随着公民权利意识的觉醒，公权力必然会关在笼子里。白酒政务奢侈性消费势头被遏制，这迫使白酒企业加速改革，寻找新的增长点。
基于上述原因，白酒行业已经掀起了一场大规模的行业自我变革：
1、全国性品牌加速渠道、产品下延，挤占区域性品牌市场份额。
作为行业标杆的国酒茅台2014年通过在全国范围内的县城经销商扩招，迅速吸纳了大批优质县级经销商资源进入茅台经销商体系;成立个性化定制营销公司，强化了茅台的优势，加速了茅台向商务、个人以及家庭消费市场进军;通过重启赖茅、新建中低端酒厂增强中低端产品生产能力，与中石化强强联合拓展中低端产品销售渠道，发力中低端产品市场;酝酿将茅台系列酒独立出来，给予系列产品充足的发展空间……这一系列大招，招招绝杀。具有品牌、资金以及技术的一线品牌开始系统发力，给区域性品牌形成巨大压力，并传导至挣扎在生存边缘的中小微型白酒企业。
2、一线品牌通过空中及地面的资源投放，迅速形成杀伤力，区域性品牌通过资源集中投放、重点市场密集保卫形成暂时性保护层。
全国众多的小微型酒企如何在这刀光血影中求得生存成为企业主不得不思考的关系生死的重大问题，也成为酒类咨询机构热衷探讨的热门课题。作为一名酒类咨询人，我也在积极探索开启小微型酒企通向成功的金钥匙。
小微型酒类企业在这样来势迅猛的行业变革大潮中要么关门大吉、被收购，要么浴火重生，与象共舞。作为小微型企业要想生存并发展必须在保证基础销量的基础上小心地寻找八个平衡：
1、生存与发展，生存第一，发展第二。
这有三个层面的意思：(1)企业生存的基础是利润，保持适度的利润是小微型企业各项决策的核心依据，没有之一;(2)能否创收始终是摆在企业面前最重大问题，但又十分需谨慎地选择投资方式;(3)保持一定的资金流动率，优化资产-债务组合是小微型企业财务需要考虑的基本问题。
2、营销与品牌，营销第一，品牌第二。
小微型企业在品牌投入方面预算有限，大规模广告投入基本不现实，然而广告在现实商业社会中又举足重要，因此出现“做广告是急性自杀，不做广告是慢性自杀”的悖论，针对这样的一对看似无解的矛盾中，小微型企业应该坚定地选择营销第一，把产品动销作为第一要务，将品牌投入落地：在销售过程中增加消费者消费良性体验，通过销售过程服务、售后服务增加消费者满意度以及忠诚度。
3、差异化创新与标准化，差异化创新第一，标准化第二。
这种差异化创新不仅体现在产品设计、产品概念、口感上，也体现在渠道选择、消费者定位甚至是广告投放等各方面，集中体现在两个方面：(1)通过差异化与竞争品牌形成显著区隔，主动规避同质化;(2)这种差异化应该是具有独创精神的差异化，衡量的唯一标准是消费者能够从该差异化中获得价值(功能、美或者是情感归属等)。
4、执行力与策略，执行力第一，策略第二。
“三分靠策略，七分靠执行”，然而在小微型企业，执行力的意义在某种程度上更加必要。关于这一点可以这样理解：(1)基本的管理制度要有，但是不需要过于细致，只需要把控关键环节;(2)策略或者是方案第一考虑的是可执行性，与企业现有的资源相匹配，防止出现现实与设想脱节;(3)在各自分工、任务明确的基础上，强调团队的执行力。
5、产品质量与消费者偏好满足，消费者产品偏好第一，产品质量第二。
小微型企业产品质量尤其不能马虎，原因很简单：品牌没有优势，消费群窄，倘使消费的回头率又低那么企业只能市场萎缩。虽然，产品质量越好，消费者的偏好被满足的可能性就越强，但是消费者不是专家，当消费者偏好与产品质量出现偏差是，以消费者偏好的满足为主，不能盲目的唯质量论。因此，作为小微型酒类企业需要密切关注消费者偏好，在消费者促销、消费者体验、产品口感、包装等方面多多从消费者角度思考。
6、消费广度与忠诚度，消费忠诚度第一，消费广度第二。
作为小微型企业，解决消费者看得着、买得到很重要，但是能够保持消费者乐得买更加重要。能够保持小范围内消费者持续购买是小微酒企业生存的根基，一味的追求消费广度，无异于杀鸡取卵、涸泽而渔。尤其是在目前行业大背景下：市场投机成功的可能性越来越小，操作的困难程度越来越大。
7、渠道聚焦与渠道多元化，坚持渠道聚焦第一，渠道多元化拓展第二。
这里需要有一个前提条件即需要解决基础销量来源的问题。坚持渠道创新与聚焦符合小微型企业的资源现状，盲目的渠道多元化拓展会给企业带来协调、管理难度，增加管理成本。目前，很多小微型企业热衷于推进多元化渠道发展道路，以希望借此增加企业利润，分摊经营风险，但限于自身原因导致产品迅速老化、价格体系倒挂、产品形象受损等诸多问题集中爆发，弊大于利。这里的渠道聚焦是指选择企业优势渠道，或者是竞争相对缓和的渠道，集中资源将市场做强、做大，并借此渗透至核心消费者心智中，主动回避传统的渠道竞争红海。
8、大本营市场建设与机会性市场开发，大本营市场第一，机会性市场第二。
大本营市场具有天时、地利和人和的优势，是其他区域市场所无法比拟的，也是外来竞争性品牌进入的首要壁垒，犹如企业的革命根据地，保证了企业生存问题。也是企业向外拓展市场的最好“说辞”。大本营市场都难以做好，做外部市场难上加难，大本营市场丢失的企业犹如孤鸿野鬼，落水浮萍没有根基可言。机会性市场只能作为一种销量的补充，当资源成熟后又可能发展成为企业的重点市场，但是这种条件多数是可遇不可求的，尤其是对于小微型企业。
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