山东作为白酒产销大省，虽然白酒品牌众多，但鲁酒的品牌影响一直与容量、产能难成正比，在经历“孔府宴”、“秦池”辉煌后，鲁酒板块进入深度整合期。省内名优品牌依靠区位、地缘文化优势，稳扎稳打实现本土称王，景芝立足潍坊、古贝春雄霸德州、趵突泉稳坐济南、康王傲视肥城、花冠技压菏泽，其中业绩最好的鲁酒品牌也就在30亿左右徘徊，与周边的苏酒、徽酒板块相比，相差甚远。鲁酒从辉煌走向没落的主要原因是其营销转型不到位，市场反应机制迟缓，错失了白酒发展的黄金十年，“散而多”成为鲁酒板块前一阶段发展的典型标签。
2018年6月山东省政府出台了《关于加快培育白酒骨干企业和知名品牌的指导意见》，文件表示将全面推进实施省内白酒品牌提升计划，山东省将培植2家主营收入过百亿元的全国白酒领袖品牌，培植5家企业主营收入过30亿元全国白酒知名品牌，培植20家企业主营收入过5亿元全国白酒区域品牌，鲁酒的振兴与发展迎来了新一轮契机。
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山东政府对白酒骨干企业的的大力支持推动了省内白酒品牌集中化的步伐，景芝、花冠等名优品牌表现活跃，正加速推动品牌全省化战略布局，精耕市县级市场。省内名优品牌的发力，也直接影响到了诸多县级中小型白酒品牌的生存和发展，多县级白酒品牌的大本营市场相继失守，面对全国名酒下沉和省内名品精耕，中小型企业该如何守好自家的一亩三分地，搭乘新一轮行业调整东风实现有效突围?
1、与名优白酒品牌相比，县级品牌短板非常明显，主要体现在三个方面：
短板一：造血能力不足导致抗风险性低
受制于产品结构，缺乏核心单品支撑，核心市场主力产品档位往往被竞品攻陷或盖帽，企业渠道掌控能力较弱，绝大多数企业处于微利阶段，企业的运营也是如履薄冰。面对竞品市场前期大量的资源投入，往往束手无策，只能眼睁睁看着自家市场不断被竞品所蚕食。
短板二：品牌张力不足导致产品结构上行受阻
名优品牌掌握了主流优势媒体资源，如央视、卫视广告、优质户外媒介、参与大型事件营销等，省内名优品牌具备了强大的品牌策划能力以及多元化的品牌传播的途径，区域性白酒品牌的传播途径方式往往局域于少量的户外硬广和终端生动化物料投放等层面，品牌影响力有限。这也间接阻碍了区域性中小型企业品牌力的提升，以及产品结构的升级，产品结构低端化已然成为县级中小型白酒企业发展的通病。
短板三：组织势能弱导致营销创新能力低!
县级品牌在企业人才储备上要远低于名酒品牌，尤其是中高管理层的营销水平有较大差距。“抓大户、放大力度促销、不断开发新产品”这些饮鸩止渴的促销模式还在被很多小微企业所延用，企业缺乏市场精细化运营的操作意识，同质化的资源竞争让小微酒企苦不堪言。
2、山东白酒很多区域性市场，都面临着高端市场被全国名酒垄断，腰部市场被省级名优品牌疯狂挤压，低端市场被东北酒和二锅头抄底的尴尬境遇。企业的生存和发展虽然受到了严重威胁，但也有企业在本土市场抵御名酒入侵取得了卓越的成果，与外来品牌相比，本土中小型企业自身也具备了无可比拟的两大核心优势。
优势一：本土品牌地缘文化优势
所谓“一方水土养一方人”，区域性品牌借力地方性的文化和风俗习惯，构建本土地缘壁垒，阻击外来竞品。因为只有特定区域、特定环境下的酒企，才最了解当地消费者真实的文化、情感诉求，这是其他外来品牌无法复制和模仿的。作为区域性酒企，有效将地缘文化与营销战术进行战略整合，在企业品牌传播、产品识别、价格定位、消费体验等环节充分挖掘、融入当地的地缘文化，从而保持企业的核心竞争力。
优势二：本土品牌战术化灵活化优势
名优白酒企业因为市场规模，沟通效率，管理流程等原因，一时无法改变在特定区域或环节上的操作方式，从而可能丧失原有的竞争优势。中小白酒企业在资源分配上，通过聚焦，有望实现单点突破，在特定节点内通过产品聚焦、区域聚焦、人力聚焦、品牌聚焦来弥补自身在资源不足的短板，从而在某一要素上超越对手。在市场实际操作中，中小型地产品牌与市场黏合度最高，对当地市场动态变化的洞察也最敏锐，能依托市场需求及时性的调整优化战术策略，确保了市场政策的实效性。
3、中小白酒企业在面临与省内名优白酒企业的竞争中，无论在品牌势能还是资金实力都是处于明显弱势，如果贸然进行资源的互换，很容易因为内耗而衰。那么，作为中小型酒企在与名优品牌的博弈中，该如何利用自身地缘文化优势、以及战术优势去抵制外来品牌的侵蚀，构建区域市场壁垒?谏策战略咨询认为：还是应该从产品、渠道、品牌、组织四个纬度来做系统性应对。
纬度一：打造核心大单品，掌控腰部核心档位控制权，打造高性价比产品;
鲁酒板块省内竞争格局加剧，主要体现在两个纬度：
Ø 次高端价格带：100-300元/瓶省酒新蓝海，未来鲁酒寡头格局竞争的核心板块;
Ø 腰部档位：400元/箱的大众化白酒消费主流价格带，抵御省内名品入侵的核心价格带;
基于区域性品牌的特性，中小型企业的发力点应在于核心腰部档位。通过渠道政策、集中企业、经销商和渠道终端力量，拉升市场产品结构升级。没有大单品，企业的发展就没有主心骨，在区域市场就缺乏话语权，与企业的品牌形象是息息相关的，同时也是区域性品牌生存和发展的命门所在。
其次，企业对于产品品质要有“产品即品牌”的概念认知，打造具备市场竞争优势高性价比产品，通过大单品逐渐积累核心消费群体，在消费产品的同时加深消费者对于企业品牌的认知，从而扩大品牌在该区域的影响力，可以理解为一个有面到点的聚焦。
纬度二：将地缘品牌的资源、战术优势转化为销量，加强品牌互动体验式消费;
很多小微酒企借助地缘文化实现了长足发展，但是地缘文化本身也有局限性，小微企业的发展可以借力地缘优势，但绝不能只依赖地缘文化。地缘品牌的资源优势往往体现在当地的人脉资源，政企合作拓展团购渠道、渠道客情维护提升产品推荐、人际网络延伸“圈子营销”影响。通过对核心消费人群的掌控，来影响其周边人群的购买决策和消费行为，加强大本营市场的造血能力。
在区域品牌本土推广上，一定要比名优企业更接地气。打好家乡牌、文化牌、亲情牌，将本品打造成能够代表家乡区域文化的特色产品，让消费者时时体会到浓烈的酒香伴随亲情味。如山东大奥酒业将当地“六月六吃驴肉“的风俗与“喝鲁酒”关联起来，被当地消费者口口相传。再者，品牌推广活动一定要与企业品牌文化相契合，从而可以加深消费者对于品牌的深度感知，如肥城康王酒业每年赞助泰山登山节，将康王品牌传播的健康理念与登山节健身向上的主题完美契合。
厂区游作为常态化的品牌推广方式，通过回厂游的契机与客户进行深层次交流沟通，充分展现企业的品牌文化、产品品质、服务意识、发展态势等综合实力，刺激和调动客户的感官、情感、思考、行动、联想等感性因素和理性因素，把关注点放到客户对文化、产品、服务的体验感受上，最终促使品牌与消费者产生情感、文化以及价值的共鸣，并通过回厂游的形式推动了封坛原浆酒产品的销售，为企业增加了业绩来源。
纬度三：加强渠道精细化管理，建立大本营市场的品牌、渠道双壁垒;
本埠市场渠道的精细化管理决定了地缘品牌的纵向深度。客户的分级管理、长短促的价盘调控、终端的氛围营造、业务人员的动态KPI考核管理，这些都是巩固本土品牌渠道优势的有效手段。
区域白酒企业的核心优势在于市场精耕的程度，针对市场实际情况，选择适合自己市场实际情况的直销、分销、直分销等渠道模式，将渠道进行系统分类，分级管理，明确各自职责，充分发挥各类渠道成员的先天优势，在达到企业相关要求的基础上，配套相应资源和政策。例如，渠道商负责分销商招募和厂家策略对接，分销商负责网络开发和售后服务，团购商负责中高档产品推广和公共关系维护。
企业在未来年度品牌策略制定时，应统筹全年，以高频次、高互动率为原则制定对应的品牌推广计划，通过低成本、易接触消费者的品牌推广形式，根据不同场景进行区分，如路演、练摊等多种方式，交叉同步进行，保证产品活跃度和消费者关注度。最后，为保证上述品牌推广活动紧张有序展开，保证年度品牌推广计划实施落地，企业应加强专业人才储备，设立独立的部门，干专业的事情。让品牌推广人员为市场一线销售人员添砖加瓦，进而实现品牌、渠道互动发展，形成在小区域市场的强大共振。
纬度四： 完善组织培养考核机制——建立一支能打硬仗的高执行团队
区域名酒想要与一线名酒抗衡，就必须学习先进的管理工具和营销工具，重视人才的培养和激励，根据企业不同阶段的发展需求，企业的人才战略应同时做出对应布局：
Ø 依据区域不同，确定不同的人才储备方式。基地市场仍以防守为主，在人才培养方面，基地市场为外围市场不断造血、输血，培养好合格的业务员。而在外围市场，则区别基地市场的内生型人才培养机制，重点强化组织换血速度和核心骨干人才的稳定，同时增加吸纳同行业或相似行业核心、中高级人才的渠道。
Ø 做好销售团队培训机制，人才培养是企业人才储备中保值、增值的必然要求。在人才培训时，必须注重培训与实际工作相结合，注重培训中各环节的系统性，尤其在培训制度化和周期性上需要考验企业的耐心;
Ø 改革企业人才晋升机制。积极实施“以人为本”的人才战略，树立了尊重人才、尊重知识的良好企业用人风尚，后期将大胆地选用一批年富力强、有能力、有文化、有经验的人到重要岗位担任领导职务，对中层管理部门的人员必要时应采取“公开考核，竞争上岗”，对普通销售人员实行优化组合。
优化现阶段各层级人员绩效考核制度，逐步建立黄牌警告和末位淘汰制度。在所得分配制度上，实行对高管人员年薪制或股权回报制度。同时企业内部对重要岗位实行轮岗制，注重培养复合型人才。全方位的人才激励机制对各个层面、各个岗位的干部员工都实现了有效激励，有效地调动了员工的积极性。
结语：
在当前激烈的竞争环境下，“重修内功”是区域品牌抵御名酒入侵的不二法则，只有合理利用品牌地缘文化优势，制定契合市场的营销策略，稳定有序的推进市场精细化模式，加强品牌互动体验式消费，有效构建区域壁垒，方可在新一轮鲁酒洗牌中占得一席之地。
