核心提示：重构并不是我们大部分企业所熟悉的词语。重构是计算机术语，意思是系统重装，程序再编。企业熟悉的词语是流程再造，系统变革，顶层设计。但是互联网时代来了，移动互联网将互联网变成了传统行业，我们过去很多行之有效的方法，成功经验很可能成为未来失败的根源。从经验丰富到经验包袱，再到经验至酷。瞬息万变中，很多企业，从迷惑到迷茫，最后到迷路。
我们推出重构系列文章，就是在互联网的大背景下，告诉我们的企业家如何做到“万变不离其宗”。如何以万变应不变。
为什么是“重构”才能重生?
经过30多年的发展，中国成为全球第二大经济体。
经过30多年的发展，中国不仅在GDP方面取得令全球瞩目的业绩。
经过30多年的发展，中国创造了全球工业发展的“奇迹”。用30年的时间，完成了西方发达国家近百年的历程。
经过30多年的发展，中国的社会矛盾从供不应求的矛盾，无法满足人们日益增长的物质文化需求与落后生产力的矛盾，转化为“一切过剩”的矛盾。
经过30多年的发展，中国的消费者历经了：“猪时代”，无可选择，卖啥买啥。“狗时代”可以选择，只有这些。“猫时代”随心选择，要有尽有，全球有的咱们中国都有。马桶盖不能满足的，可以到日本洗劫一空。
经过了30多年的发展，中国通过改革开放实现了全球工厂的梦想，未来中国又会成为“世界市场”，迎来需求极其旺盛的时代。
重生需要企业明白，顾客为王的时代到来了。
重生需求企业明白，不是没有购买能力，而是缺少让顾客尖叫的产品。
重生需要企业明白，卖方时代将是一去永不复返，未来，直到永远都是买方时代。尊重顾客是亘古不变的真理。
重生需要企业明白，互联网时代，顾客变得像猫一样，馋，懒，聪明，挑剔。传统商业规则——南京到北京，买方没有卖方精已经被颠覆。移动互联时代，世界就是一个玻璃体，信息对称时代，买方和卖方一样“精“。
过去修补式的创新或者系统再造都可以让企业幸福一阵子，未来企业重生必须深刻认知以下六大重构的挑战。
品牌挑战
互联网时代就是“去中心化”。去中心化就意味着品牌力衰弱，品牌不再是企业的核心竞争力。未来顾客不会再接受“王婆式”的品牌理念推销，只会接受“体验式”的品牌营销。
如何重构品牌战略是企业面临第一个挑战。可喜的是，小米，劲酒，劲霸服装，伊利等一部分企业明白了品牌重构的道理，他们放弃了假大空的广告，开始领着消费者一起“玩”。因为他们明白了，未来是“得顾客得天下”。品牌必须为顾客而重生。
经营战略挑战
从经营战略的角度看，中国的企业历经了很多次挑战。
一是做大做强的挑战。我们曾经非常热衷于做大，因为做大就意味着竞争力的提升。但当大而不强的残酷现实教育了我们，大而不强难以为继的道理之后。中国企业发出一种声音，先做强再做大。企业经营战略从做大到做强，转变为从做强到做大。
二是专一化与多元化。2000年左右中国企业开始思考专一化和多元化的企业发展命题。很多企业认为多元化是误区，主业做不大就不要盲目多元化。企业家一直认为多元化是误区，不要盲目学习国外的企业，中国的企业要专注主业。
事实证明，中国企业专注主业发展，当主业遭遇瓶颈无法突破的时候，突然发现国外企业，包括在中国的外资企业，通过多元化取得了很好的发展，似乎在没有主业的前提下，通过多元化完成了“东方不亮西方亮”的经营战略。
我们的解读是：中国的做主业是“大树战略”。寻求在某一个行业内成为老大。外国的企业，包括在中国投资发展的外资企业，通过多元化是“大森林战略”。他们通过快速抓住中国快速增长的消费市场，均在很多行业内获取前五名的行业地位，并且这些行业可以形成互补。中国的企业才突然明白，“大森林战略“就是产业链战略，布局产业链形成产业价值链。
最值得反思的是，当波特的竞争理论中国企业牢记于心之后，中国的企业现在又在思考一本书——《小的也是美好的》
产品开发的挑战
中国企业惯用的价格战瘘遭诟病，也可以理解，因为中国的企业和国外的企业一样，都是从伺候“猪时代”开始的，因为“猪”是没有购买力的。所以只能选择低价的。因此，低价成为中国很长一段时间的核心竞争力，甚至包括到现在，低价为王仍然是一部分企业的经营理念。
而面对中国消费者“马桶盖”在日本的发生，中国企业突然思考，为什么那么贵的马桶盖竟然也会遭遇中国消费者的疯抢?
而面对进口食品在中国市场每年以复合40%以上的增长率，中国的食品企业思考，进口食品卖那么贵，为什么中国的消费还买那么多?
而面对中国消费者出国游，每年1亿多人次的出国旅游购物，中国的企业家思考，难道中国的消费者真的不缺钱吗?
我们可以肯定的回答，在任何一个国家，任何一个市场，都会面临因为价格高买不起的消费者，也会面临因为价格低而不愿意买的消费者。要求我们的企业重构的角度，重新思考你要服务于哪一类顾客。不可能满足所有顾客的需求。
但是，我们可以斗胆说，互联网时代就是顾客为王的时代，就是产品为王的时代，企业重生的唯一出路就是研发令顾客尖叫的产品，而且不用担心价格。
组织与团队的挑战
我曾经在一个企业家年会上，说过最得罪人的一句话：中国的大部分企业，不是死在创业者手里，就是死在创业团队的手里。
其实，很多人并不理解我说这句话的真正含义。这句话的真正含义是组织创新的问题。很多企业在完成创业之后，创业者可能还保持激情，不满足于有吃有喝，而是追求个人价值或者社会价值。但创业团队就是开始躺在功劳簿上睡大觉，满足于有吃有喝。无论创业者如何搞激励，奖励，但都无法调动创业团队的积极性，何况一部分创业团队开始出现“不患贫患不均”的惰性思维。最终导致整个团队吃老本，创业者被绑架。
但是，中国的企业家往往又是英雄难过“兄弟关”。创业者觉得，如果跟着自己打天下的兄弟自己亲手把他“杀”了，于心不忍，与情何堪?
我们的企业家会发现，凡是历经30年以上的中国企业，都是组织重构的结果。例如娃哈哈，宗庆后在最近5年里，只管团队建设和企业投资，具体事均有年轻人在主导。柳传志是中国教父式的企业家，联想之所以还在快速发展，神州专车还在井喷，这就得益于柳传志已经完成了4次组织和团队重构。
当然，组织只增加人数，不增加职能。即组织职能缺失也是重生的挑战。组织僵化就意味着新成员进不来，进来也要被染缸染成一样的颜色
营销挑战
美国营销号称百年营销，中国的营销充其量也不足30年。而我们用不足30年换回了美国百年营销的水平。
说这话，我不是为了自夸，而是为了让企业的营销人员明白，我们的营销从卖价格，卖产品，卖促销，卖忽悠，一路走过来，确实很高明。但是我们必须明白，真正的营销就是卖理念。因为中国的营销决策者不明白营销就是卖理念，所有我们的营销遭遇了困境，何况我们的营销大多数还停留在卖价格的初级阶段。
我曾经在很多场所公开讲过，凡是认为价格高卖不动的营销人员，企业都需要把这些人辞退掉，因为这类营销人员过时了。当然，这里我也从品牌的角度，调侃一下的我们的营销人员，营销人员经常说，我们的品牌知名度不行，所以我们的产品不畅销。早在2000年我们就提出一个理念：不做品牌做销量，不是品牌也畅销。这其中的道理如果营销人员能理解，这样的营销人员已经称得上优秀了。
因为这类营销精英明白：销量是品牌的前提而不是结果，品牌是销量的自然累计。品牌不是畅销的前提，而是畅销的结果。
值得一提的是，人民大学博士生导师包政先生，是深度分销理论的创始人。深度分销在中国快消品领域主导了20年，深度分销的实践应用就是“渠道为王，终端致胜”。我和包老师在2012年交流的时候，大不敬的说过一句话，就是：深度分销过时了。当时包老师笑着给我说：“我也知道过时了，我现在研究社区商务”。可喜的是，2015年，包老师社区商务的研究成果，发行了一套7本书，读完之后，我颇为受益，也为包老师的“蜕变”能力折服。
我提出，传统营销的使命就是“方便买”和“乐得买”。营销基本动作分解就是铺货率和终端生动化。其实这都是基于渠道和市场占有的认知。在顾客为王的认知下，占有渠道和市场已经无法占有消费份额了。我曾经反问过很多企业，为什么市场铺货率那么高，终端生动化投入那么大，做的那么好，市场为什么还是做不起来呢?企业给出的答案非常直接：不动销。我再次反问为什么不动销呢?企业答不上来。我说很简单，就是有人卖，没人买。
未来的营销就是顾客体验，说到位一些，就是“撬开嘴，喂一口”。所以说，深度分销之后，是推广时代的到来。
市场选择的挑战
市场挑战就是市场再选择的市场体系重构的挑战。我们的企业总是认为，一线市场投入大，不敢碰。事实上，这是企业市场战略方面的一个致命的错误。
市场投入大一定意味着购买力强，需求量大。我们10年为企业咨询，就发现一个规律，凡是产品非常好的，市场没有好，绝大多数都是因为市场选择在农村市场，以农村包围城市的市场战略开展营销工作。我们坚持农村包围城市的企业，没有发现随着城镇化，农村的人口减少，购买力急剧下降，因为农村只剩下老、病，惨了。弱的儿童有消费能力，也被父母带到城里了。
我们为企业咨询服务，大多数情况下建议企业先从市场选择的角度跳出“井底之蛙”的误区。大胆选择需求量大，具有购买能力的发达市场。因为只有多卖才能多赚，只有多赚才能多花。
