到了2010年，专卖店进入到快速发展时期。五粮液启动了新的专卖店视觉形象体系;泸州老窖实施“两年400家直控专卖店”计划;仰韶国陶酒道馆开展“省内百城百店、全国千城千店”计划;珍酒在贵州开设了100家专卖店等。
除酒企开始加快新兴渠道的发展，经销商也纷纷加强渠道建设与品牌的打造。浙江商源集团有限公司董事长朱跃明在20世纪初提出了“共好”理念。所谓共好，即当下游经销商有困难的时候，浙江商源会在考察论证的基础上给予各种形式的协助，当然也包括为其提供“融资”服务。
在“共好”的旗帜下打造出商源体系下的“富商”群体。对于那些与商源合作和进入商源商业运营体系的下游经销商们，他们所获得的不仅仅是销量的提升，更重要的是实现了对自身品牌价值的打造和提升。
商源在“共好”理念下创新合作模式，利用资本的力量，扶持和帮助区域经销商更快地做大、做强，从而成为渠道运作游戏规则的创造者和执行者。
爱恨交加“盘中盘”
“四川人会酿酒，安徽人会卖酒”，徽酒重营销已是业内公认。徽酒在营销领域产生了颠覆性变革，就是盘中盘模式的兴起。因为“盘中盘”营销模式的引入，在20世纪末、21世纪初时，以“口子窖”为代表的几个品牌，凭借良好的产品设计和独特的通路操作，并借助与之匹配的营销系统优势，在目标市场迅速由区域性品牌成长为全国性品牌。
口子窖的“盘中盘”营销模式，是一种借助于具有消费引导作用的旺销酒店带动、辐射并启动整个市场的操作手法，这是一种适合中高档白酒品牌实现产品销售和市场管理的工具。口子窖比别人早一步领悟了做终端的先机，口子窖品牌的巨大消费潜力也因此被激发出来，并由此开发出多个有影响力的市场，其业绩猛增，同时也锻炼了销售队伍打硬仗的本领，从根本上改变了当初被动的市场格局，从而一举成名。
口子窖“盘中盘”模式能够成功，主要是把握住了在终端争夺消费者资源这个核心，缩短了与消费者之间的距离，同时也在终端竞争中赢得了更多的市场优势，最大限度地实现了终端对口子窖市场的拉力，保证了终端操作的可能性。对于此，多年前就开始操盘口子窖市场的口子窖酒业股份有限公司董事长兼总经理徐进可以说居功至伟，最早的时候，他全面负责口子窖的市场销售工作，2002年口子窖改制为股份公司以后，他被推上了董事长兼总经理的位置。
随着口子窖在酒界站住了脚跟，也吸引了众多白酒品牌一哄而上，古井贡、迎驾贡、种子酒、宣酒等徽酒品牌均纷纷启动“盘中盘”模式，并开始向外扩张，受到徽酒攻击的外省酒企也开始进行效仿，在营销层面系统学习“盘中盘”思想，建立起强大的市场防线。
盘中盘模式能够从终端开局并获得成功，得益于建立了全新的“市场共建，利润共享，风险共担”的厂商合作理念，树立了厂商共荣投入。先要市场、后要利润的思想，通过明确市场操作过程中厂商之间的责任和义务，真正实现了厂商之间在市场运作过程中的紧密合作和共同成长。
但是随着市场消费的发展、供需关系的转变，以及企业强化竞争的需求，盘中盘致命弱点显现出来，渠道费用更高，产品价格更低，对终端的抢夺演变为成本战、投入战和价格战。
“盘中盘”模式发展到后期，产品进店费用居高不下，企业不仅需要支付终端促销员的买断费或包场费，还要支付人员管理费，此外还有服务员的开瓶费、客情费，酒店的节庆费、堆头费等等。终端已经无法起到带动市场大盘的作用，却成为吞噬企业利润的无底黑洞。曾经被奉为至宝的“盘中盘”模式，渐渐被打入冷宫。
但是“盘中盘”模式是中国白酒营销的一次创新，应该在中国酒发展历史上记上浓重的一笔。
