在企业运营过程中，笔者认为销售额、利润额、终端数量等可以用数据直接显示出来的增长可以被统称为“外增长”，而有些增长是非隐形但是难以用数据直接体现出来的，例如企业形象、消费者心智定位、业内竞争力、人才吸引力等，这类增长则被称为“内增长”。
在品类高速扩容期，发展速度优先于发展质量必定是企业的第一经营宗旨，外增长是首要追求指标，这也是企业的最终经营成果体现。因为在理想状态下，更快的发展速度意味着能占据更多的市场份额，能靠规模效应提升自己的销售额，能创造更高利润，然后加大投入继续扩大市场份额从而形成一种正向循环，快速加强企业的竞争力。但是在这一正向循环过程中，诸多因素会导致循环发展受阻，其核心原因就是企业的软实力存在不足。
01、没有匹配的“内增长”驱动力，终会遭遇“外增长”的反噬
外增长是企业正确运营的顺带结果，其本身并不值得过度追求。实际上，有许多企业正是因为过度追求增长，导致制定了过多的不合实际的目标，企业的战略方向遭到了偏移。雷军曾说道：站在风口上，猪都可以飞起来。在商业领域，趁着行业发展期迅速规模扩张，后面发展确停滞不前甚至分崩离析的案例数不胜数。行业外有靠着融资、烧钱、补贴而迅速扩张的ofo小黄车，两年时间内店铺数量超过星巴克并在纳斯达克成功上市的瑞幸咖啡，随着新能源概念大火而创造过短暂辉煌的赛麟、游侠、前途等汽车企业。而在行业内，因内增长不足而遭遇外增长反噬的案例也不在少数。
究根问底，有些企业的快速外增长都是靠透支未来形成的虚假繁荣，在竞争加剧时就显得不堪一击，没有足够的底蕴来应对潜在的种种危机，终究会遭到增长的反噬。如果知晓了这种浮夸的外增长无法持续，那么企业不如缓下来，通过沉淀来强化内在竞争力。
02、酱香酒企在发展过程中急需强化的几个内增长要素
酱酒行业从2015年开始加速成长，经过五年的积累，这一阶段能够做到销量领先的企业就已经是走在了对手之前，形成了先发优势。但先发优势不是护城河，先发优势只是帮企业争取到了挖护城河的时间。笔者认为对于已经取得一定先发优势的酱香酒企，还需要审视以下几个内增长点，加快护城河的挖掘。
1、差异化品牌的塑造，消费者心智定位内增长
通常情况下，消费者在某一品类中对于的品牌记忆不会超过七个，消费者心智中的定位排名增长才是企业竞争的最终结果，是企业的第一内增长需求。在酱酒行业，茅台的行业龙头身份是毋庸置疑的，甚至可以说酱酒的成功来源不是品类的成功而是茅台企业的成功。在这一背景下，所有的酱酒企业基本上都是想方设法贴边茅台，茅香型、源自茅台镇、12987正宗茅台工艺、茅型瓶、赤水河畔......不论是茅台镇的中小酒企，还是习酒以外的二三线酱香酒企皆是如此。笔者认为，如果完全跟随对手，无论付出多大的努力，最终成果，都是为他人补充力量，帮助强者耕田，在帮助对手培育新的顾客，在帮助强者打工、教育市场，一旦条件允许，顾客就会毫不犹豫抛弃你，这在营销里被称佃农效应。
举个例子，百事可乐向可口可乐发起竞争时，靠加大包装、产品降价、活动促销、宣传可乐品类都没能对可口可乐造成冲击，甚至成为了可口可乐的潜在背书。唯独在重新定位为年轻人的可乐，影射可口可乐为传统、落伍的可乐后，才对可口可乐造成了致命杀伤，一度威胁到了可口可乐的龙头地位，稳固了业内第二的竞争地位。
在和龙头企业实力差距过于悬殊时，选择跟随定位确实能充分享受品类发展带来的红利。但是，一味的采取跟随定位是在强化龙头企业在消费者心智中的定位认知，更多是在为他人做嫁衣。和龙头企业有所差异是二三线企业必定要遵守的原则，否则会连二三线地位都无法保证。四五线企业同样需要考虑自身的差异化定位，短期内可以蹭着酱香热快速发展，但在自身达到一定体量之后，须选择一个企业能守得住的细分领域进行聚焦，适时地重新定位并强化差异点。因为没有差异化的企业很难建立有效的竞争壁垒，很容易在竞争环境下倒下。试问一下，没有差异化的定位，我们能给消费者的购买理由是什么?我们能给客户带来什么样的独特感知?与强势企业相比我们的核心竞争力何在?企业在品类扩容期与成熟期所面临的竞争压力是截然不同的，在充分竞争时代到来之前，酱香酒企有必要未雨绸缪，在前进中探索，于合适的时间点进行重新定位。
2、高品质基酒产能的稳定扩充，消费者口碑正增长
稳定的产品品质是一切营销活动的基本前提，白酒行业也绝不例外。秦池和西凤就是业内的前车之鉴，因自身优质基酒产能不足而备受质疑，消费者口碑大幅下滑。洋河之前由于跨越式发展，也曾因为外购基酒而遭到质疑，良好的品牌营销也没能完全打散消费者顾虑，高端产品销量依然难于茅五泸媲美。足以见得，高品质基酒产能是保障消费者口碑的一个重要因素，消费者对品牌的选择也是基于对企业的产品品质有了信任状，所以，请不要轻易地辜负消费者的这份信任。毕竟产品美誉度的提升是缓慢的，但是下滑确可以迅速传播开来。
目前酱酒行业所释放的产能依旧不足。2020年，酱酒产能60万千升，仅占白酒行业产能的8%(其中仅有一半是大曲坤沙)。随着消费者的转化和培育，市场上的高品质酱酒需求空缺会进一步放大。2020年下半年开始茅台镇酱酒企业频繁地集体上调出厂价格，年底部分酒企出现了供货不足赊欠终端的现象，这些迹象都表明目前的酱酒产能尚不足以支撑销量的大幅度增长。
而高品质的坤沙基酒需用12987工艺酿造，酿造和储存时间不低于5年，若再加上厂区建造及设备添置等时间，酱香酒企想在目前的产能上限上再度突破，所需时间会更久。那么在这段时间内，根据企业的未来销售额及销售产品结构的预判，依靠酒厂当前的产能能否支撑这一预期销量呢?时光是酱酒品质提升的最好催化剂，想在短期内疯狂扩产是不现实的，酱香酒企尤为需要缜密地规划产能。
3、企业运营模式的探索，达到运营效率内增长
酱酒行业目前除了几个头部企业，其他企业的OEM贴牌和OBM代工产品占据了相当大的销售比例，这一幕仿佛是浓香酒的历史在再度重演。在这种业务模式下，产品高度同质化、品牌力严重稀释化是必不可免的，可以预见，但是随着行业竞争的加剧，消费者心智中对于酱酒品牌定位的逐渐明确，OEM和OBM产品销售份额必定会被品牌产品大量侵蚀，OEM和OBM模式给成熟企业带来的弊也将远大于利。那么，逐渐摆脱OEM和OBM模式的酱香酒企该如何调整运营模式呢?
目前行业内有几家企业的运营模式是较受瞩目的。酣客的社群化营销寻找KOL作为原点，充分发挥KOL在圈层内的影响力进行扩散，吸引核心消费群体成为社群内的会员;肆拾玖坊的合伙人模式以49位创始人作为原点进行矩阵式拓展，不断吸纳新的合伙人，合伙人再运营培育圈层内的消费群体，二者在没有品牌基础的情况下，短时间内创造了十亿体量以上的销售奇迹。而潭酒的互联网模式，不打款不送货减轻经销商负担，一物一码京东物流直配，也在探索着一种新的营销模式，有望成为业内的一匹黑马。
不论是社群营销模式、合伙人模式、互联网模式等新营销模式，或者是传统的直销、分销、直分销模式，都有其可取之处，但若脱离了对行业发展阶段、企业资源配置以及企业战略方针的分析，盲目对标学习其他酒企的营销模式，只能让自身学成四不像。一言蔽之，酒企要探索一条符合自身战略方向，并能在运营过程中不断优化和复制的商业模式，从而达到运营效率的内增长。
4、组织“1+5”系统的建立，团队战斗力内增长
在企业的快速发展阶段，对于人才的需求必定是非常紧迫的，原有机制下的人才培养速度来不及补上空缺岗位是常有情况。今年年初，就有许多酱香酒企在广发英雄帖，高薪从浓香型酒企甚至是外行业挖人。但是这种方式存在以下几种问题，一是人员的思想层面问题，外来人员都想在短期内取得业绩证明自己，积极性值得肯定，但这种做法能否与企业的发展观念保持一致需保留疑问;二是外来人员的能力匹配性，原有的能力范围圈是否能满足企业需求也是一大疑问;三是团队氛围问题，大批管理层的空降等于变相堵住了现有中低层员工的晋升通道，会打击到那批有上进心员工的工作积极性。所以，高薪挖人只能解组织的燃眉之急，要让组织能随着企业发展不断壮大并且保持高战斗力，还需通过“1+5”系统的建立来解决根本问题。
“1”即一项企业核心价值观，这是企业所有员工的共同精神支柱。物质是企业留住员工的基本前提，价值观则是组织产生凝聚力的重要基础。符合企业背景文化及精神需求的价值观可以营造更好的团队氛围，是组织长盛不衰日益发展壮大的动力源泉。
对于价值观的树立，笔者认为以下四点是需要注意的。一，每项价值观都有其利弊，纯粹以经营为导向的价值观，在企业发展受挫时团队可能会作鸟兽散;以创新为主要价值观方向，就要接受创新带来的风险;以稳健作为导向，企业发展速度就可能会受挫，所以，适合企业的价值观才是最好的。二、价值观只需要经过高度提炼的几点，让员工清晰易懂好记，没有人能记住并践行几千字的价值观;三、一个企业的价值观，通常会打上最高领导者的个人烙印，领导者更需要以身作则。四、只是挂在墙上而没有进入员工内心的企业价值观毫无意义。
“5”即组织战斗力提升的五项重要系统：
1) 招聘系统，找合适的人来干合适的事。人才招聘是为了完善组织框架，扩大组织规模，使企业达到“人、财、物”三者平衡的最佳状态。所以，招聘必须要符合因事任人、人尽其才、才尽其用的原则，即要根据岗位空缺来招人;要对招聘的人员数量有把控，不造成非必要的人员支出;要招来的人能符合岗位需求。
2) 培训系统，让员工知道怎么干。初级的培训是为了提高员工的职业素养和工作技能，使得工作流程更有规范性和系统性;中级的培训是为了使员工更好的了解企业的战略方向和策略达成路径，从而在工作执行上不跑偏;更高级的培训则是为了让员工认同企业的发展理念和核心价值观，能和企业共进退。持续的、由浅入深的系统培训是非常必要的。
3) 薪酬系统，解决员工愿意干的问题。酒水行业淡旺季明显，因此需要更科学地设置薪酬系统保证团队的稳定性和员工的积极性(尤其是销售团队)，销售淡季能保障团队基本收入，业务高峰期能激励团队提升业绩。全年收入横向对比往年有增加，纵向对比竞争对手的总薪酬收入有竞争力。
4) 绩效系统，让团队知道应该干哪些事，知道要干多少。强战斗力的队伍，一定是绩效管理非常合理的组织，绩效管理直接体现出团队的工作质量与收入水平。科学的考核体系需要设定明确的目标，并强调时间性、阶段性。同时要注意目标的设置，目标应该是团队努力才能够得着的，然后每月递增，让上一阶段的最高目标成为下一阶段的初始目标。
5) 晋升系统，给员工留下发展通道，积极从现有团队中选拔人才。晋升系统需要给出明确的岗位职责和晋升要求，鼓励员工积极拓展自己的能力范围圈，并在员工达标后予以兑现。宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍，企业在战火中培养和选拔优秀员工，能更好地保持组织的忠诚度和稳定性，也更能满足企业的实际人才需求。
组织是企业的发动机，高速飞奔的企业必须有着能随之成长的组织团队，才能在商战中立于不败之地。
5、管理体系梳理优化，管理效率内增长
任正非曾说：华为的成功，是人才的成功，但人才并不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力，构建不依赖于个人的管理体系，才是华为的核心竞争力。在品类扩容期发展速度重于发展质量的大前提下，管理层面的一些小瑕疵是在所难免的，但是管理体系一定要打下雏形，长久的粗放式管理想骤然变成卓然有效的系统管理是不现实的。笔者认为管理体系的搭建需要注意以下三点。
1) 管理制度的制定和遵守。在组织萌芽期，管理靠的更多是管理者的个人魅力，而在组织达到一定规模时，更需要靠制度来约束员工。制度化管理有利于企业运行的规范化和标准化，在制度实施过程中一定要遵守“警示性、必然性、及时性、平等性”这四项管理的火炉法则。
2) 管理流程的梳理和优化。越是庞大的组织越需要规划好每个环节的具体流程，笔者建议通过扁平化管理缩减不必要的流程环节，缩短流程周期，起到提升人员工作效率的效果。
3) 管理权责的明确分配。权力与责任共享，指定于一人，避免流程中某个节点出现互相推诿或多头管理现象。
6、双核市场的打造，市场基础稳步内增长
与浓香酒产地遍布全国各地不同，酱酒的产能90%以上都来自于赤水河流域，根据地市场非常集中，这对于集中抵御其他产区的酱酒企业自然是一大优势，但同时也衍生出了另一个问题，即大本营市场建设。大本营市场可以通过稳健运营起到资金供血、人才培养和产品孵化的作用，但贵州省内品牌势能最高的市场(茅台镇、贵阳城区)已经基本被几家头部企业瓜分完毕，其他酒企很难有这样的机会在省内市场稳扎稳打做大做强。对于已经完成了省内大本营市场建设的企业，在大本营所要做的无非就是防御型市场工作。而其他还未完成大本营市场建设的酒企，需要选择与自身实力匹配的局部市场作为大本营，做到小区域高占有，为企业形象赋能，便于其他市场招商，并发挥一定的人才、资金、产品输送功能。笔者认为，大本营市场建设是所有酒企绕不过去的必要工程，是酒企的第一核心市场。
除去大本营市场以外，酱香酒企还需要建立自己的第二核心市场——“高势能利基市场”。何为高势能利基市场?即具有以下两项重要战略意义的细分市场，一是能在省外对市场打法进行摸索、提炼和总结，能够复制到其他市场;二是能对品牌势能起到很好的提升作用，高势能市场向低势能市场传递影响力较为容易，反之则很难，所以全国化运作的中高端产品莫不是优先选择高势能市场运作。以市场势能的高低来说，北上广势能必定是最高的，沿海经济发达省份高于内陆省份，内陆城市高于大西北、内蒙古、东三省等市场;从省份内的具体市场选择来说，省份城市的势能则高于一般城市，一般城市势能高于城乡结合部及农村。
大本营市场树立标杆，是在以品质作为背书，全国消费者及经销商必定会认为核心产区消费者是对酱酒品质很了解的。利基市场是在以消费者作为背书，低势能市场消费人群普遍会认为高势能市场消费的选择是正确的，所以跟风消费现象非常普遍。两大核心市场双核共振，才能更好地完成其他目标市场拓展。
文章的最后笔者想说，行业飞速发展时，诸多企业会抱有“好风凭借力，送我上青云”的想法，所以可以在短期内发展的顺风顺水。但浪潮退去后，才能分辨出谁是在裸泳。销量增长若仅是源于外界环境的变化而引起的，其持续性值得质疑。唯有那些能尽早明确企业发展战略方向，找到内在软实力增长路径的酱香企业，才能长久的保持高速外增长!(原标题：酱酒不要因“外增长”自满，而忽视了对“内增长”审视)
