2016年白酒行业进入“白垩纪”时代，白酒市场竞争极度白热化，竞争策略严重同质化，众多酒企纷纷寻找出路。在此背景下，被誉为行业营销标杆的徽酒，以古井贡酒与宣酒的“一名一民”为代表，率先探索出了一套“长尾营销”突破方法一举破局，2015年古井贡酒实现52亿元的业绩，宣酒实现了单品年销量10亿元的突破。而“长尾营销”或将颠覆“盘中盘”的思路，成为酒企打造业绩持续增长的核心动力。
那么，什么是“长尾营销”，古井与宣酒又是如何将“长尾营销”由理论转化为策略，进而由策略实现系统化实施的呢?
解密“长尾营销”，市场竞争下的产物
“长尾理论”代表着统计数据中与头部(重要市场或产品)相对应的尾部(次要市场或产品)，与在二八法则构建下的“盘中盘营销”是一种叛逆和颠覆。在白酒进入消费者主权时代，民酒时代，恰恰这样被人忽视的“大多数”人的生意需要被重新审视、挖掘。
“盘中盘”的产生，是随着经济的发展，白酒消费在政务商务活动中得到很高比例的释放，政商务活动的白酒消费又集中释放在酒店渠道，更是在有限的优质酒店终端集中释放。“盘中盘营销”由此得以成功应用。随着经济的进一步发展与竞争的进一步升级，更是一直在不停地延展升级，从“酒店盘中盘”到“全渠道盘中盘”再到“消费者盘中盘”等等，但缺乏系统性的思考与实施创新的体系化构建的微观改善，只是进一步加剧了竞争的白热化。
当新品牌或弱势品牌无法有力打破成熟品牌凭借资源优势所构建的优质终端壁垒，或是有限的分割不足以对品牌产生实质性的影响，优质核心终端的放大作用和杠杆价值急剧下降，“盘中盘”理论下承担80% 销售额的20% 的优质核心终端运作，变成了食之无味、弃之可惜的“鸡肋”。那么基于品牌的生存和发展的本源诉求，就会促使品牌自发地寻找新的突破口去宣泄。随着消费者消费能力提升、消费习惯和观念的转变，导致了流通终端规模化兴起，流通终端的量变最终催生了整个渠道的质变——之前被视为“长尾渠道”、“长尾终端”的尾部数量在急剧的增加、尾部的质量在显著的提升，在成本与效率因素下的“尾部”总体效益与“头部”相比改观越来越大。于是，承担20% 销售额的80% 的“长尾终端”的价值被重新审视、挖掘。
在市场充分竞争的情况下，在渠道发生显著变革的契机下，“长尾理论”下的“长尾营销”应运而生。经过一些市场敏锐、理念先进的白酒企业大胆尝试，初步摸索出了一套白酒“长尾终端”运作模式，如古井的“三通工程”、宣酒的“两化工程”就是基于“长尾理论”下的营销应用、实践。
从古井、宣酒，看“长尾营销”如何落地?
案例一：古井“三通工程”实现各部门高效配合与落地
古井作为老八大名酒之一的老牌国企，在人力资源方面有着雄厚的积累沉淀，因此，它在管理与规划层面优势较大，需要大力加强的是执行层面。
首先，古井为其长尾营销命名“三通工程”——路路通、店店通、人人通，在市场监察部框架下成立“三通办”通过一系列的考核指标与方法，为其“三通工程”保驾护航，机构下沉到战略运营中心与大区，人员以专员的形式下沉至办事处，主要负责对终端建设进行监督、数据汇总、效果评估，负责对业务人员纪律监督、督导。
其次，因为其中高端白酒的市场定位，因此既需要强化市场线上与线下推广能力，又需要辅助终端大量的品牌传播建设，因此在市场部框架下，成立推广组与物料组以细化职能，机构下沉至战略运营中心与大区，人员以专员形式下沉至办事处。其中推广组在总部层面，主要负责媒体广告、大牌、高炮等大型宣传媒体广告的投放，值得称道的是古井的线下推广的成功，总部层面负责大中型的活动的嵌入、参与，在下沉机构中，推广组主要为中小型落地宣传的工作开展，更主要的是其品鉴会、中小型会议、中小型公关活动的策划、组织、实施等工作。正是由于古井对于中小型活动的持续不断的参与、渗透，使得与总部树立形象、制造影响的大中型活动相衔接，使得古井的品牌推广活动真正在区域市场中形成氛围、形成影响。且中小型活动与团购部门的有效衔接，使得古井的推广活动更加的务实、更有成效。只有有效的衔接，才使得高空广告与大中型的活动推广有效落地，转化为品牌有效传播与产品销售的双重成效。物料组主要为促销品的设计、制作、采购，业务层面的宣传物料的审核、报批、制作、核销。
最后，古井因为其国企的特性，在费用的审查体系尤其严格，在财务系统除了审核部以外，增设稽核部，机构下沉至战略运营中心，与市场监察部、“三通办”对市场费用形成三重监察体系，虽然侧重点各有不同，但层层设防，费用漏洞风险防范到最低。
案例二：宣酒：利用“长尾营销”三年实现大蜕变
而徽酒的另一位长尾营销的实践者——宣酒，由三五个亿的区域小型酒企，短短两年攻克徽酒战略高地合肥，三年内迅速实现向徽酒一线品牌的蜕变，因此，宣酒的实施匹配体系相对来说更加具有参考价值。
宣酒通过“两化工程”来实践“长尾营销”，在“两化工程”的实践下，迅速取得了夺目的成绩。但是它的快速成长扩张，使得它面临一系列的团队、管理问题——老团队战斗力可持续性问题，团队扩张战斗力稀释问题，管理跨度和层级的延展问题等等的一系列问题，都严重制约着宣酒的营销可复制化，营销可复制化又制约着宣酒的规模化扩张，没有规模化的扩张营销模式创新与构建就失去了意义，那么宣酒是如何解决实施体系与营销模式的匹配问题呢?
首先，宣酒在其市场部框架下分化了企划部、设计部、数据中心、渠道事业部来充分细化职能，市场职能项目化分割，使得市场职能专注性、专业性得到了很大的提升。其中，企划部负责人负责线上、高空媒体，品牌传播投入的执行，企划部配备大量的人员保障落地活动推广，宣酒由于其中档产品的特性，大多选择热点事件嵌入，或策划并实施系列化的地面推广活动;设计部主要负责广宣画面设计及审核、陈列辅助工具设计及制作、个性化广宣画面及用品设计及制作、广告单位对接工作等，在项目化的独立部门建立之后，设计部的专业化得到极大提升、创新动力得到了迸发，因此宣酒在安徽市场的各种品牌传播的创新、创意作品层出不穷，在业内得到了较高的评价;数据中心主要负责常规原始数据统计处理及存档、各部门需求数据搜集处理，长尾营销的策略及管理是基于大数据的整理分析而转化，因此将数据中心部门化，以加强大数据的统计、处理(不做分析)，为策略部门数据分析提供支持;渠道事业部负责所有数据分析，依据数据分析结果制定标准化量化指标设定，阶段性对各市场各渠道工作评价、工作目标数据设定，依据标准及工作目标数据审核费用等。宣酒通过细化独立职能部门，提升市场职能部门的专业性，有效地解决长尾营销体系的基础构建及持续改进的问题。
其次，不设大区机构，采用总助负责制，配合总部职能部门专员负责制，管理结构充分扁平化，最大化地减少管理层级;通过职能部门联席会议制度，提升组织协调性;通过对各项标准指标高度的量化、精细化，让审批有案可依、有理可循，充分下放审批程序，提升组织运行的流畅性，解决了体系的运转效率问题。
最后，通过建立业务动作的可视化、可量化的标准指标，保证了动作实施的统一性、可控性、可评价性，为动作实施的过程监察监管提供了准确的依据，为实施的结果评价提供了有效的保障，通过过程监督、结果评价，完善了组织体系的实施过程管控，保证了体系执行的执行力，完善了组织体系的结果评价体系，保证考核的公正性，为组织体系的可持续运转提供了有效的保障;另外，通过建立业务动作的可视化、可量化的标准指标，团队的规模化扩大、复制得到有效保障，使得宣酒的团队快速规模化扩张得以实现。
对比解读：古井与宣酒的“长尾营销”
通过古井与宣酒的组织体系匹配我们可以看出，他们在标准化、精细化程度上有着共同的举措方向，比如强化市场职能的提升，比如更多维度的工作目标设定、业务内容、实施结果考核等等，说明了长尾营销实施体系的核心在于，通过市场职能的细化和加强以保障体系的构建，流程管理的精简流畅保障体系的执行力，绩效的多维度量化考核提升体系运转的可持续性，强有力的督导监察保障实施结果。
但是在重点和细节上还是有着很大区别，如古井比较注重其监察保障体系的构建，以保证实施结果，宣酒更为注重整个体系的实施过程的可控性，以保障其体系的标准化运转，不因人而异，因地而异。这是因为背景和成长经历以及企业文化等等方面差异所造成的，古井的体制决定了他对组织结构、组织功能不可能有大刀阔斧的改革，只能在原有框架下最大化的改进，以匹配市场匹配营销。而宣酒朝气蓬勃，可以毫无顾忌地打破原有体系，自由地按照自己的意志去改造整个体系，使得团队和市场能够得到最快速度、最大限度的复制扩张。
齐白石有句名言“学我者生，像我者死”，不论是宣酒还是古井，他们都有着共同的目标，却通过不同的路径来朝着目标进发，因此，既有许多相同的举措，也有迥异的风格，但是他们都取得了巨大的成功，这说明只有找到最合适的路径，穿上合脚的鞋，才能走的又好又快。每个企业的成功是不可复制的，因为背景不同、成长经历不同，我们不能用拿来主义去复制，我们需要研究企业成功表象背后的逻辑，这才是我们需要学习、转化的精髓。
