为什么营销的投入与增长出现边际效应，规模不经济?
从营销费用预算的角度看，缺少系统的投入产出预算，基本投入采取了零割肉式的、一打一叫唤式的、摸着石头过河式的费用投入方式，是豫酒企业普遍存在的问题。
主流的豫酒企业也都有营销公司，营销公司也都采取了模拟市场化的独立运营模式。但是这都是形式上的，因为营销公司依然是公司的一个部门而已。
导致这种问题的根源是什么?我们通过研究西凤、郎酒、稻花香、泰山酒业和泸州老窖事业部发现，豫酒企业存在以下问题：
一是营销公司的运营体系不完善，或者经营体系不健全，营销公司短期行为严重。因为相比上述几个企业，我们豫酒企业没有建立完全市场化的营销公司，营销公司的整体预算仍然是根据营销目标的实际达成情况实现，没有基础性的费用和重点市场的前置性投入。企业的营销公司依然是过分的追求眼前的销量，没有前瞻性的规划未来的可持续性产出。
我们必须明白，营销的本质是今天的工作明天的销量。如果企业采取一打一叫唤式的市场投入模式，费用投入只会给现实的销量挂钩，企业的营销费用投入就是花钱买销量。可以肯定的说，促销可以买回来暂时的销量，但促销绝对买不回来可持续性发展的市场。同时单纯的依靠费用做市场，就会出现企业市场较大的起伏，因为一促销就上量，促销一停就没有量。导致整个营销体系都会对促销形成依赖，没有促销就不会做市场了。而企业的销量是营销团队和经销商团队谈判的结果，并且营销团队处于被动的地位，企业也根本无法掌握营销的主动权。
二是营销公司营销预算粗放，流于形式。无论是郎酒还是泸州，稻花香，营销预算不仅到分公司，而且到具体市场，同时预算会到具体品种。当然一线市场负责人的市场费用掌控权也是通过预算来完成的，过程中营销公司总部只是关注产出和费用的定向使用准确率。
据不完全了解，豫酒企业的营销预算只是完成了企业与营销公司之间的初算，并没有真正实现明细核算。同时，我们的预算从来就很少有定论，只是预算而已，最终营销公司很难依据预算支出费用。究其原因，一是我们的预算没有实现体系化，基本上是一种思路，无法按照预算落地。二是我们的营销模式不支撑我们的预算体系，主要表现在销售形势一好企业的预算就收紧，营销形势一差企业的预算就不够用。如果营销观念不转变，营销停留在卖费用阶段。营销预算就只能是一种形式。
为什么没有主导产品和声誉产品?
豫酒企业没有主导产品是普遍存在的问题，没有主导产品就会出现企业的整体产品没有“主心骨”，整体产品处于散、乱、小阶段，我们随意对消费者调查发现，大家都知道某个品牌但不知道喝某个品牌的什么产品。
相比全国的二线品牌而言，稻花香珍品系列能占企业总体销量的60%，古井的年份原浆系列也能占总体销量的70%。枝江酒业的枝江王也能占整体销量的50%，白云边的一、二、三星也能占总体销量的60%以上。
我们豫酒呢?没有几个企业能说出哪个系列能占自己总体销量的绝对比例。豫酒企业的单品种都不少，所谓的“六朵金花”企业每个企业至少都有300个以上的单品，甚至个别企业的品种自己都很难统计出来，每月待开发的品种都有几十个。
到我们的仓库里看看，包装堆积如山，积压滞销和沉淀的，足以够企业卖3年的。先不说这些因素导致企业的生产效率低下，运转效率缓慢，就说企业的采购成本也会上升，因为一批包装5000箱和50000箱相比，采购成本至少相差20%。我们在走访包装生产企业时，包装企业的话更耐人深思：河南的酒厂品种多，批量小，换得快，没有几个品种能连续采购3批次的。
豫酒为什么没有主导产品?
一是没有主导产品的营销战略。可以肯定的说，没有统一的产品就没有统一的市场，没有省级产品就没有省级市场，没有全国性的产品就没有全国性的市场。
我们没有明白主导产品的市场效应。只有拥有主导产品才能让企业的市场持续发展，企业的整体市场才有竞争力，企业的品牌才有合力。否则，产品分散，品种多、乱、杂、小，就会导致企业的市场没有竞争力，再好的品牌传播也难以形成品牌效应，再好品牌诉求也难以统领企业的产品诉求。
由于企业没有主导产品战略，企业的营销就会停留在卖产品阶段，这个不行卖那个，那个不行就新开发，每年企业的产品都会换几茬，而企业又会出现怪圈，就是天天开发产品，天天没有产品可卖。同时产品越多能卖的就会越少。
为什么?
企业的产品就像孩子，没有天生的好孩子，都是后天培养的好孩子。企业总是不停的捣鼓产品，甚至不惜血本花大价钱找所谓的名师设计包装，我们看看身边畅销的产品不难发现，没有几个是所谓的大师作品。卖好了什么都好，卖不好什么都不好，这是一个最朴素的产品哲理。
二是没有研究市场并抓住主流消费。主导产品就是主流消费群体的消费选择，主导产品是市场份额最大的产品。
目前，豫酒企业产品方面普遍存在的跟风现象，自身没有清晰的产品策略和产品体系定位。可以肯定的说，跟风随大流很难成主流。因为竞品畅销时我们看到的是结果，你没有发现过程，其实任何一款产品从上市到畅销都是一个持续培养的过程。任何一款产品没有6个月以上的市场培养都很难说形成市场可持续的销量，而我们的绝大部分产品仅仅是完成了一轮铺货，即卖出去了。更何况，一款中档产品(零售价150-300元/瓶)至少要有12个月的市场推广期。
再高明的策划和营销，也难以找到一款一上市就火爆的产品。一方面我们的产品定位总是竞争导向，发现同行业产品销售形势一好就开始跟进，甚至是模仿。这是营销团队导致的，每月的销售例会成了同行业的竞争品分析会，同时也成了新产品研发会。另一方面，我们的营销行为就是卖产品，或者通过新产品卖政策，因为新产品有定价空间，大家自然寄希望于开发新产品套政策了。
三是缺少产品策略，忽视了产品细分。消费主导的时代，就意味着万能产品的时代消失了。企业必须根据消费选择和消费行为定位产品，我们不能再开发复合型产品了，谁都能消费的产品看似市场份额很大，实际上市场份额很小，产品开发必须有针对性。
产品细分定位是市场发展的必然。如喜宴用酒，包括婚宴、寿宴等，单指婚宴我们就很容易发现细分市场，中国的结婚概率是千分之一对，就是每一千人每年中会有一对结婚的，一个一百万的人口的县，每年结婚的至少是一万对，按照每对结婚的消费20箱酒计算，一年就是20万箱，按照150元/箱计算，就是3000万的市场份额。没有针对性的产品和系统性的营销模式，这块很大的市场却无法培育出绝对的市场份额。
领袖消费是主导产品培育的根基。任何主导产品的形成都是从领袖消费开始的，同时主导产品成功的本质是流行，只要开始形成流行趋势，主导产品的成长速度就会惊人。农村婚宴是要从村长、支书和乡镇七所八站抓起的，县城婚宴是要从局委、企事业单位抓起的。这些消费群体非常明显，关键是怎么抓到。其实并不复杂，只是需要流程和运作体系支撑，坚持很重要。
可以说，白酒营销已经进入了顾客数据库营销时代了，把酒卖给酒店和名烟名酒店是傻瓜都能想到的，那么，既然大家都能想到的，就一定不是最好的。因此，不转变营销观念和再造营销模式，不用说主导产品了，恐怕连最基本的营销也做不下去了。
四是缺少与主导产品战略向匹配的营销体系。在研究五粮液、泸州、郎酒和稻花香过程中，我们发现这些企业在实现一定区域内的主导产品成长之后，在市场拓展之初就利用主导产品拓展市场，并且始终坚持主导产品拓展市场，不允许用非主导产品以外的产品开发新市场。同时当主导产品完成一定的市场数量拓展之后就开始实施产品品牌事业部制，其他产品再进行市场拓展，就不允许进入原有客户，按照产品定位客户，而并不是按照客户配套产品。
郎酒尽管表面上实施了“群郎”战略，但事实上，群郎并不是放羊式的进入市场，而是分事业部分客户进入市场，决不允许同一个客户跨事业部销售产品。这样，群郎战略下就形成了群郎有首，个个击破的主导产品战略。
我们在2009年服务仰韶彩陶坊的时候，也基于品牌和主导产品策略，实施也品牌产品事业部制的营销战略。服务之初就提出品牌产品事业部制，彩陶坊事业部完全独立于仰韶酒业的营销体系之外运营，从营销队伍，经销商队伍和市场体系再造做起，实施品牌专卖店和运营商营销体系，建立彩陶坊事业部的全新运营体系。事实证明，有营销体系支撑的主导产品战略就一定会成功。
因此，企业不能简单的认为，借助现有的市场体系就能培养出主导产品，尤其是主导战略产品。因为战略性主导产品都是升级性产品，营销体系很难支撑，必须再造。
为什么20亿成了豫酒企业不可翻越的高山?
从整个白酒产业的角度，将10-20个亿之间的企业划分为“中产企业”。这些企业相比第一、二梯队的企业而言，这些中产企业也跨过了基本规模化的初级门槛，过着比上不足比下有余的幸福日子。
目前，很多豫酒企业都维持着不上不下的状态，尽管也都在喊着战略口号，要在几年内突破多少个亿。但是没有出现黑马，更没有出现像洋河、汾酒、稻花香、今世缘、迎驾、古井贡这样的倍增现象。
我们总是被中产企业的口号所鼓舞，也总是被草草收场而失望之极。我们可以通过古井，稻花香，白云边，今世缘，宣酒，迎驾，口子等诸多企业的成长路径，解读豫酒没有翻越大山的原因?
原因之一：没有根据地或者走不出根据地。做到中产的豫酒企业只需要一个地市级的根据地市场，其他市场处于撒胡椒面状态。因为5-10亿意味着占河南白酒市场总体份额的3-6%，这些企业都具有了2个亿左右的根据地市场。也就意味着根据地市场以外的市场，占总体份额在1-4%之间。有一个根据地而没有持续打造出第二个、第三个根据地是豫酒中产企业没有出现倍增的原因之一。也可以说，有了根据地而走不出根据地市场中产豫酒企业出现增长瓶颈的根源。
原因之二，没有主导产品。这个第一个问题是一个问题的两个方面。因为，没有省级的产品就没有省级市场，现有省级市场还是现有省级产品?不言自明。从主导产品的角度我们的中产豫酒企业，是因为我们的主导产品腿太短，区域化太严重，因为一款主导产品做成了一个根据地市场，然而，可惜的是，我们的豫酒企业没有将区域化的主导产品省级化。没有省级的产品就没有省级的市场，没有全国化的产品就不会有全国化的市场，这就更谈不上倍增式成长了。
原因之三，没有市场模式。一地一策是区域性的市场战略，而倍增式的成长需要企业由可以快速复制的市场模式，靠一地一策的市场策略只能区域化生存，成长也只能是小步快跑。如何找到快速复制的招商模式、新市场渠道开发模式以及推动市场成长阶段的运作模式，是中产豫酒企业倍增式成长的战略命题。
原因之四，管理。中产豫酒企业的营销问题说到底的问题是个管理问题。因为没有管理就根本谈不上细节，谈不上执行力。我们很清楚，员工认真干的不是领导强调的，希望的，而是领导检查的。最朴素的道理：管理没跟踪肯定一场空。
同时，我们的营销职能单一，营销体系不进步也是制约管理的根本原因。尽管很多企业的营销组织有了企划部、市场部、督察部，但这些部都是营销老总负责的，也就是说，我们尽管有了很多的部门，但教练和裁判是一个人，很多的管理问题都在营销系统内部消化了，一好遮百丑的现象严重。当然，老板也是最后一个知道坏消息的人。
