王者归来，烽烟再起。2015年，汪老板归来，大砍品牌条码、合并事业部，确立青花郎(酱香、次高端)、小郎酒(浓香、小酒)、朗牌特曲(浓香、江苏)三大核心。2016年传出IPO上市计划重启。2017年，近期媒体曝出5亿砸在江苏卫视、2亿砸分众传媒等大手笔的广告计划，并提出“ 浓香正宗 ”的口号，以10亿郎牌特曲存量为起点，欲在江苏再打出一片天。这下洋河要小心狼来了。
期待郎酒的再次成功，也警示不必过于激进。全线出击，可能意味着也是四处树敌。好在青花郎、小郎酒、郎牌特曲三大品牌，都将主要是在部分区域上进行集中的突破。过去多线条、多阵线、多团队、多产品、多客户的现象，重叠的现象会少、各自为战的会少。同时，大招商的动作，也不会重启。经过一轮洗礼后的经销商们，料再也不会轻易中招。新品推出，厂家若不先做几个真正的样板出来，是不大会有前途的。
郎酒，三大品牌在找根据地，并要搞根据地建设。
启示三：洋河，在品牌上为何不洋河系、双沟系并举?
洋河，是白酒由弱而强、由小而大的经典案例。庖丁解酒曾梳理过构成洋河成功与崛起的要素，依次：(更详细的请见2014的《复盘标杆 | 绵柔洋河的蓝色疯狂》)
机制改革。濒临破产，给了洋河提供一次破釜沉舟式的混改机遇。引入上海经销商、公司高管作股东，奠定了机制基础，也形成了或是屹今为止最为合理的混改股权结构。这是充分条件。
蓝色经典。凭借蓝色(视觉)、绵柔(口感)两大非常突出的差异化特征，杀出了重围。此是后来一切的物质基础。
渠道模式。在蓝色经典成功之前，在渠道运作上，几乎所有的白酒企业的市场操作，都是以经销商主导为主。蓝色经典，改变了这种路径依赖，将市场运作全部揽在手中，要求经销商配合操作。 以厂家主导的皇军模式(决策高效打执行战、集中力量打歼灭战、费用投入打不对称战、打点连线破面打布局战)，打败了传统的以经销商主导的游击模式(厂商费用扯皮战、贪大求全均衡投入、商家你上厂家垫后、商家区域化决定布局上各自为政)，这是洋河在华东板块能各个击破的原因。劲酒，是更早如此运作的。
并购双沟。可能很多人会说，洋河2009年成功的IPO，是关键成功要素。庖丁解酒不这样认为，成功上市最多是赢得地方政府的支持上侧重以及让高管财富资本化。并购双沟，才是完成行业竞争格局上的 “致命一击” ，在川酒觉醒前，提前结束内战、省内一统天下，从此全国化提速、行业第三至今。
雪藏双沟。出大多数人所料，原双沟酒厂旗下的苏酒、珍宝坊等品牌，销量近20亿，在并购之后均被雪藏、冷冻起来。至今天，已经少见这些品牌。
洋河的营销团队执行力，业内是首屈一指，分条线、多品牌、多团队操作，料也不会比别人差。但是，执行力出众的洋河，为何要直接放弃了双沟的主要品牌及20亿存量呢?或者，通过换装、提价变向的冻结双沟低端品牌。
庖丁解酒认为，洋河是评估过双沟的主力品牌、渠道模式、与蓝色经典系列的竞合以及团队协作难易，综合的结论可能：洋河，只有一个中心，那就是蓝色经典。
在短暂的磨合、并购碰撞之后，雪藏双沟品牌、边缘双沟团队，避免多线作战、避免产品内耗，可能是2010年之后洋河最无情、最正确、最重要的决策，没有之一。否则，洋河不是被人打败，而是被自己人干趴下。
启示四：看看成功的快消品牌，是如何造就的?
近年成功快消品牌，通常全国3000-5000人、一二十年时间、一个品牌、3-5个条码，成就一个细分市场品类之王。
似乎好简单。本来营销，就不该那么复杂。
劲酒。持续近20年、5000人营销队伍，靠的就是125ml规格这一款产品(俗称：小劲酒)，贡献90%销售收入，成就的是中国保健酒霸主地位。
红牛、加多宝、六个核桃、维他奶。这四家公司都一直在专注的做一个品牌(3、5个条码)，持续10年以上，今天都取得了巨大的成功。有的年营收甚至超过200亿，在各自细分市场上取得第一的地位，且成就了凉茶、功能饮料、核桃植物蛋白、豆奶饮品四大细分品类的领导者地位。
为何，本应更注重营销创新、群体更年轻化的快消行业，都不是很能轻易开发品牌、随意增加条码、搞个贴牌全国总代呢?
在此，庖丁解酒特别强调：案例是客观的，无褒贬之分。历史的价值，在于给后来者提供经验启示或者教训警示，无对错之别。金无足赤，人无完人。在特殊背景下的非常做法或选择，可能都有着其存在的必然性与合理性。
为何厂家此刻很热衷品牌清理?
庖丁解酒以为回答这个问题，还是要回到白酒行业的那几个品牌开发集中期的历史时点上去找寻轨迹与答案。
1997年前，行业懵懂期。厂家多、条码少。刚刚从酒业管制时代走出来，对市场化营销与操作，基本上都处在摸索时期。品牌意识不太强，产品数量较少，大多偏低端、彼此间价格上差异不大，包装都以简单的光瓶为多，酒厂有上万家。
1997-2003年，行业觉醒期(品牌增加期)。加入世贸、高端起步、新品牌诞生多。 正值中国白酒向高端白酒集体竞发的时期，是品牌开发高峰时间，国窖1573、水井坊、红花郎、沱牌舍得等几个非常重要的品牌都在2002前后诞生。
主要大事件：酒业争先上市或改制、溯州假酒案毁了山西汾酒、五粮液通过提价及贴牌OEM模式崛起。深层次原因：2000年中国加入世贸组织、近20年的开放促进市场经济意识的觉醒与崩发。
2008-2011年，黄金十年之巅(条码增加期)。酒厂大跃进、新条码很多太多非常的多，但有价值的品牌很少太少居然没有。 次贷危机暴发、汶川大地震，中国政府被迫启动了 “(中式) 四万亿救市 ”。在世界经济哀嚎一片时，中国将产能扩张推向了新的高峰，担起了拯救全世界人民的重任。
白酒业，在此间也开启了百亿工程、千亿规划。高端白酒，迎来了有史以来发展的最快、最强期。不管大厂小厂，都要加入高端酒阵营。不管有渠道没渠道，有关系的就来(能)卖酒。 对于经销商来讲，拿到名酒厂的产品就赚钱。对于厂家来讲，为了百亿工程、千亿规划，谁给钱就给谁开条码。产品供应不及，那就上产能。
不过，遗憾的是庖丁解酒发现居然没有一个新品牌能跑出来。(蓝色经典、古井原浆是2005年前就推出了)，在白酒业过去黄金十年最顶峰的节点之上，居然没有一个新品牌、一款产品能被设计或开发出来。现在回头再看，真的是太意外。
2013-2015年，行业深度调整期(品牌增加期)。为挽救销量、寻找出路，一大批以“电商、青春、健康、时尚”的名义的品牌、产品，纷涌而出。不过，脱颖而出的都不在白酒行业，或不是传统酒企。
很抢风头的，是锐澳RIO预调酒的风声水起。
让人惊喜的，是江小白的微博营销,还有语录体。
值得关注的，是劲牌毛铺苦荞酒的异军突起。
2016年至今，名酒开始流行品牌清理(条码减少期)。泸州老窖(2015)、郎酒、汾酒、五粮液、茅台(2017)都旗帜鲜明的进行产品清理、整顿。
一般来说，品牌清理或开发，品牌有增减、条码有增减，均属企业推陈出新、升级换代、保持竞争力的经营举措，这些都是企业自发的、常规的经营行为之一。
这次在行业渐进式复苏之际，名酒企率先吹响了产品、品牌清理与整顿的号角，庖丁解酒以为原因不外以下几点：
新政策的强力推动。2016年度，中央发出了“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”的政策指导，直指各行各业都存在的“产能泡沫”问题。白酒行业的去产能、去库存工作，其实早在2012年底的“反腐败、限三公”时，就被动的开启了。
新高管的拨乱批正。2015年后，知名酒企差不多都迎来新一届的高管团队更替。泸州老窖(林淼组合)、五粮液(李曙光)、汾酒(韩建书)、茅台(李保芳)、郎酒(汪俊林归来)，都对过去几年的发展过程中存在的一些问题，进行了深刻的反思与总结。
相对产能、库存，对酒企老板来讲，多年的厂商合作过程中建立起来的“杠杆(关系)”是最难去的，这需要很大的魄力与决心。
谁有清理，谁先反弹。
谁更坚决，谁有弹性。
新形势的产品升级。进入2017年，中国经济出现新变化，马云提出的五个新是最有代表性的。不再有纯粹的电商或纯粹的线下，Z世代的新消费观念、新中产的崛起，都在呼唤新的产品出现(性价比、有个性、有品味、有格调、有创意、真用心、更健康、更安全、更便利、高颜值、强走心)。
不要一千种，只要那一个。
废话那么多，最后归纳起来就一个： 所有白酒企业，都要考虑一下是否要砍掉你们手上90%的品牌或条码。最低限度也得是80%。
砍品牌、减条码，真的是件伟光正的事。也可能，是忠告。
新形势下，酒业创新，似不来自传统酒企。很诧异，是警示。
