10-20亿酒企的自画像
我们对10-20亿酒企做个自画像，其目的是客观真实的描述这类企业的现实状况，通过描述发现这类企业蝶变的优劣势，从而进一步解析这类企业蝶变的路径。
战略自画像
从战略的角度看，这类企业已经实现了第一阶段，或者第二阶段的战略目标，即从生存到成长。10-20亿的酒企，基本上实现了“小康生活”。
我们的专项研究发现，这类企业之所以没有实现蝶变，即走向30-50亿，进入二线名酒。有两个方面的核心原因，一方面，当企业实现10-20亿以后，企业的决策团队开始小富即安，这是因为实现10-20亿企业已经经历了一场厮杀，历经了一些挫折和磨难。企业的决策团队觉得今天的成果来之不易，应该珍惜。因此，就满足于阶段性的胜利。
另一方面，当企业实现了10-20亿，企业的决策团队为之兴奋，有了更大的追求，开始围绕宏伟蓝图制订“共产主义战略”。这种冲天的干往因为缺少科学的头脑，导致蝶变屡遭失败，反复几次之后，加上企业前期实现的积累也被白白的消耗，企业的决策团队便开始丧失信心。
我们的研究还发现，当企业遭遇第一次挫折之后，企业就会出现问题导向的战略思维，企业不但没有真正的找到失败的根源，实现从失败中吸取教训，找到正确的路径，实现成功蝶变。而且成功后的挫折会让决策团队和管理团队的内部产生分歧而导致埋怨。
一般情况下，这种境况出现，会把企业实现10-20亿过程中，积累的正能量转化为负能量。导致团队的凝聚力和向心力大为削弱。这就是这个时期，企业更多的出现“空降兵”，如果企业有幸成功的引进了“空降兵”，企业就会顺利实现蝶变，但是如果“空降兵”出现水土不服，这对于对于企业的蝶变而言，是一场灾难。企业也会从此陷入“内耗”的漩涡。这种案例在酒鬼和西凤两个企业中就得到了验证。
品牌自画像
从品牌的角度看，这类企业已经是省级区域的强势品牌，在省级区域市场有了很强的品牌影响力。
进一步说，这类企业的品牌形象体系和品牌内涵基本稳定。品牌诉求的雏形已经形成，品牌具备成长和提升的能力。但是，这类企业的品牌往往会出现活力不足，而导致品牌活力不足的根本原因是品牌文化没有与时俱进，品牌传播依然停留在知名度阶段，没有品牌个性，或者说，没有让品牌通过“主题活动”吸引消费者眼球。
我们进一步的研究还发现，这类企业的品牌仍然停留在传统品牌思维阶段。最大的误区是品牌思维依然是从内向外的“王婆式的推销”思维，忽视了这个阶段的品牌提升的核心是“与消费者互动”。从品牌的角度看，10-20亿酒企的蝶变，转变品牌成长路径是核心，推动品牌从区域进一步延伸到新的目标市场。
组织自画像
我们这里先抛出核心观点，即组织成长是企业成长的内在动力。组织不成长是企业不成长的核心因素。
我们的专项研究发现，10-20亿的酒企一般都是战斗型组织，即攻山头式组织体系。这种组织体系强调的是单兵作战的能力，没有协同作战的能力。这个阶段的企业的人才都是复合型人才，不是专才。通常情况下，这个阶段的企业经营管理是极简主义，即一人多能，部门综合。
这里，以营销组织举例说明，10-20亿的酒企往往是以销售为中心，尽管企业从表面上看，也有销售部，营销部，企划部，市场部，品牌部等等部门，但是在实际的组织职能发挥中，往往销售部是核心部门，其他都是从属部门。这种情况出现的原因，是企业以现实销量为核心，忽视组织职能健全，部门协同才能实现销量的可持续，增长的动力可持续。值得感叹的是，很多10-20亿的企业，营销老总“一把抓”，导致“教练与裁判”不分家。各种组织职能要么从属，要么组织职能混乱。
我们的调研也发现，10-20亿的企业，在冲刺发展的蝶变中，出现组织职能不成长，依然是部门单一，职责不清。这种问题的原因是企业没有认识到组织职能健的价值，而是觉得部门林立，浪费费用。
当然，当企业实现了10-20亿，即使决策团队踌躇满志的开始又一征程，但执行团队开始丧失了激情，躺在功劳薄上睡大觉。而决策团队又忽视了这个时期的团队活力与竞争力的组织管理和组织职能完善，也是没有成功蝶变的根源。
产品自画像
从产品的角度看，10-20亿的企业，一般在省级市场相对于自身而言，实现了主导产品或者主导品系，而主导产品或者主导品系也能占据自身总体销售收入的40-60%。
但是，如果把这种主导产品和主导品系放到企业所在的具体市场或者行业来看，这种主导产品或者主导品系，还不足以主导所在的市场，特别是相对市场容量比较大的山东，安徽，河南，湖北，江苏，广东等市场。尤其是站在行业的角度看，这种主导产品或者主导品系并不是行业性的战略大单品。
如果企业不能够将自身的主导产品或者主导品系战略性的培育为行业性的战略大单品，企业也会因此而停止不前。同时，如果企业的主导产品或者主导品系不能实现与时俱进的更新换代，即使企业实现了10-20亿，这个时候，产品老化，价格透明，市场秩序混乱也会让企业失去蝶变的后劲和持续动力。
市场自画像
从市场的角度看，10-20亿的企业，一般是在本省市场实现的，或者是本省市场加上周边省的若干个地市级市场实现的。当然，酱香，清香企业，也许是本省市场加上零碎的全国主要酒类市场。
我们的实践和研究发现，本阜市场实现了10-20亿的企业，也不断的对外阜市场发起进攻，但是最后都以失败而鸣金收兵。企业之所以没有实现蝶变，或者快速成长，是因为外阜市场始终没有实现突破。
这种局面出现的原因是多方面的。但是最核心的问题有以下几点：一是企业对走出去缺少系统的战略规划，尤其是预算投入体系的规划，采取了摸着石头过河的试探性策略。二是对外阜市场的深入研究不够，采取了想当然的盲打。三是本阜市场的产品不适合外阜市场，企业的营销团队与决策，研发团队出现信息不对称现象。四是企业的营销没有做到“到什么山上唱什么歌”，入乡不随俗导致的。企业营销团队思维固化，照搬本阜市场的经验，不能根据具体市场实施营销创新。或者是过早的强调了所谓的模式。
