1919又跟人打架了，这一次的对象是洋河。
1919诞生于传统，成就于创新。圈内很多人都知道，1919起家于一家普通的酒类经销商，如今，1919不仅仅是酒类经销商的颠覆者，还将挑战行业内的龙头企业。
这一次，站在1919对面的龙头企业是洋河。在行业内最早旗帜鲜明地挑起互联网的大旗，凭借手机APP洋河1号和“移动互联全柔性生产模式”，成为第一个实施O2O战略布局的白酒企业。在行业调整中普遍恐慌、迷茫、战栗的酒企中，显得尤其高瞻远瞩。
没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。我们第一个需要解决的困惑是，这两家除了同在一个行业之外找不到任何共同点的企业，为何会矛盾升级呢?他们究竟为什么而争?
先从白酒行业的三个背景说起
第一，行业深陷调整周期。白酒行业每十年调整一次，牛逼的企业赚的是行业周期的钱。上一轮赚到钱的企业在这一轮中早就顶部撤出了。听起来说的是股市，其实真正基业长青的企业正是能够把握住宏观经济周期和产业周期的人!2012年以来调整三年，酒企、酒商境况不断往下探底，需求不足、产能过剩，行业内鲜有亮点，市场一片茫然;
第二，行业面临消费者大迁移。面临政治周期、深度绑定的白酒行业深受反腐倡廉的牵连，过去的买单者一去不复返，呆了多年的“温柔乡”突然一朝不见踪影;年轻消费群体培育不足，行业面对80、90后束手无策;同时新的需求悄然孕育，白酒低度化革命、时尚亲民包装、异军突起的调制酒大军，让行业耳目一新;
第三，互联网席卷一切。消费环境在变，消费者在变，消费的方式也在发生变化。互联网与移动互联网在最近三年的突飞猛进，正好伴随着传统流通商业模式的日渐式微。企业需要构建新的话语体系面对新的消费群体进行沟通，过去的商业开始触网了，过去的酒厂开始触网了，因为消费者都在那里。
所以，行业、消费与技术的变革推动行业整个竞争格局的变化，竞争格局变化的深层次内涵是各方利益的重塑。有人常常拿数字说话，网络购物只占据社会消费总额的10%不到，所以，行业的大头还在线下。如果还这样想的人，应该重温一下掩耳盗铃的故事了。
做“关键资源”的有效组织者
真正的趋势是不以人为转移的，笔者也经常遇见面对互联网愤愤不平的经销商，不过我相信，以他们的商业触觉和经营能力，不会看不到一旦自己的生意触网，业务不是在缩小，而是在扩大。
为什么呢，这就是企业与商家在争夺的资源，过去的资源争夺是两个，一个是消费者心智，另一个是消费者接触面。前者的表现形式是品牌定位和品牌传播，在白酒行业是品牌资产的厚重;后者的表现是渠道多样化与终端覆盖率。白酒行业过去几十年的品牌出身论、终端盘中盘不就是反复围绕这两大资源的争夺吗?
如今不一样了，企业和商家的资源争夺开始因为技术环境的变迁而发生了变化，首先是资源对象的变化，如今的资源聚焦点只有一点，就是流量。流量归结到了商业的本质，过去的流量在哪里?在街面最好的商铺，在商场最好的专柜，在电视广告里，在央视节目中;而如今的流量则分散在各个网站里、APP里和百度搜索里。企业怎么办?商家怎么办?
其次是对消费信任资源的争夺。在互联网企业中，有一个岗位非常重要，叫运营，英文简写叫OM，即Operation Managemer。在互联网企业中，产品经理PM是生孩子的，OM是养孩子的，怎么养呢?指标只有一个，就是把消费者变成粉丝，把粉丝变成用户，把用户变成发烧友。这跟我们过去的营销经验仿佛差不多，但内涵却完全不一样。
说回1919与洋河之争的事件，我们认为，所谓线上线下一体化，其实背后隐含的本质是与消费者建立一体化的信任关系，为什么要一体化，就是要所有链条相关者必须协同一致，与消费者建立紧密而一致的亲密供求关系。
因此，从这个意义上说，他们不是在争价格、不是在争渠道、也不是在争品牌，本质上是因为消费者信任资源的争夺。
因此，笔者认为，优秀的企业、基业长青的企业，本质上是要在产业链中扮演“关键资源”的有效组织者角色的那种。什么是关键资源?在互联网时代，关键资源就是消费者，就是用户。
1919是站在市场的这一边，通过低价竞争和连锁化服务，建立起线上线下全网络的会员服务模式，而这，是洋河这样志存高远的企业所顾忌的，洋河为什么也要做洋河1号，为什么还要做宅优购，原因是他要做“关键资源”的组织者，要深化与企业的销售关系。
所以，表面上大家都在异口同声说1919与洋河之争是因为1919挑战了洋河传统的线下渠道利益。这个原因显然是苍白的，没有触及问题的本质，目前1919全国网点总共加起来不足500家，销售量尚不足以挑战洋河的神经。
洋河果断下手，就是要告诉1919，此路不通，因为这是我的地盘。
酒类O2O也是最近两年的大事。1000个人心目中有1000种对酒类O2O的理解，1919事件让我们再次关注酒类O2O的模式与未来。
本次事件的主角就是两种极具代表性的O2O方向。
以洋河为代表的自主O2O平台，通过自身品牌资源和渠道资源，硬生生地在一个区域市场打造出一个封闭型的O2O工具，实现线上购买，线下交付，就是洋河1号要做的事，显然有一些愚公移山人定胜天的意思。不过最近洋河调整了方向，开始以宅优购为平台，搭建起以多品类多平台的线上信息体系，和渠道终端资源为主的线下物流体系，方向从工具走向了社区，这将使整个模式更加和谐有效。
以1919为代表的O2O零售平台。在非成熟的品类化竞争的行业中，比如农产品、调味料、耐用消费品及大宗原材料行业，这类O2O平台充当着实现信息对接，极大提高交易效率的平台作用;但是在成熟的品牌竞争环境下的行业中，比如快消品、电子消费品等行业中，这类O2O平台将面临上游厂家资源的牵制，同行经销企业的竞争压力。在方向上走对了，渠道扁平化是趋势，但在模式上，相对竞争对手和要颠覆的行业现状只超越了半步，难度极大。
正如前面所述，无论白酒还是啤酒或任何消费品，品牌过度竞争，渠道压力巨大，想要脱颖而出，最佳方式就是釜底抽薪，圈占消费者资源。在互联网时代，信息是免费的，主要企业拥有制造信息的能力，就具备与消费者建立沟通渠道的基础。我们称之为走到消费者中间去。
走到消费者中间，了解消费的生活方式，并围绕消费者生活方式，构建起相应的沟通话语体系、团队组织方式、渠道组织方式与产品研发能力。所以，在社区商务的O2O模式中，价格、渠道、产品不再是自上而下的计划经济模式，而是社区化的“民主裁决”，包括你的终端上、分销商均在其中有序贡献价值获取利益。
所以，在本文中，笔者一开始就规避直接陷入到孰对孰错的肤浅判断，而是深入事情背后看本质，竞争环境在变化、新的技术手段在发展、消费者的习惯习性日新月异，我们需要做到的是接触消费者、走进消费者，建立与消费者行程彼此依存的社区，这个社区，可以是有形的，也可以是无形的，当然，最终的最终，还是有形的。
