二、打造战略大单品要注意四个方面
1、产业链资源整合能力
如今，葡萄酒企业已从传统的渠道驱动向价值驱动在转变。在这个过程中，上中下游的资源整合能力是非常关键的，对供应链的整合能力是未来竞争力的核心所在。
本质上说，大单品并非小企业做不了。甚至很多恰恰是从小开始做大做强的。但这要区分行业。例如，对于电子科技行业来说，如果发明了有竞争力的产品，可能很快便会树立优势、迅速发展起来，例如微软开发的windowsXP等。当然，产品开发本身是需要很高的技术和对需求的判断。
但有些行业，例如食品类的快消品行业，想打造大单品，的确对企业的实力是有些要求的。否则，你就必须在商业模式上做创新。当然，难度也更高。
这种实力，不仅仅是指资金的实力，更重要的是市场运作能力和管理能力。如果仅仅有资金实力，但没有良好的运作能力，也不会达到效果。
从葡萄酒的角度看，上中下游的资源整合能力、整体供应链的价值管理是至关重要的。例如原料保障、生产酿造、运输、管理、服务等要素要配套。大单品往往需要快速流通，销量也比较大，没有上下游的保障是很麻烦的。有时，一个小小的环节，都可能会成为竞争的关键。
所以，大单品的打造不是孤立的，也不是随便说说就可以的，其背后一定要有资源来支撑。
2、品质优秀的大众化产品
大单品需要一定的量来支撑。虽然高端产品也可以打造成大单品，但现阶段还不是最佳的。
中国的葡萄酒市场已经开始进入普及时代。这个阶段的主流产品有两种：一是普通的大众化产品;二是轻奢产品。但不管是哪一种，都要具有高性价比的易饮的特性，但又要具备葡萄酒的经典内涵，这是主流。
而你非要用超级高端酒或者非常个性化的小众产品来玩大单品，可能花了很多钱也难以实现目标。
产品的品质即便不用非常出众，但必须要有基础，能够基本代表这个档次对品质的要求，最好的是要超越性价比。
作为战略大单品，产品价格制定不能太高，最主流的是要符合普及型的接受价格。例如干红葡萄酒的卖场零售价格大概在80-120元这个区间价位可能更好。如果太低，反而会破坏了战略形象，也不利于品牌化运作。太高了，难以被最大多数的消费者购买，买不起或者没有比较价格优势，也就难成就大单品。
如果是限产限量的酒庄酒，也可以做，但最好价位也别太高，在中国未来市场上，应该是200-300元区间更好。
3、佐餐型葡萄酒
酒的本质是什么?如果说酒的本质是愉悦，那么只要我愉悦就可以了。但恰恰不能忽视的是：物理属性和饮食文化。
物理属性是决定性的。虽然我们对大单品的定义不同，但一般来讲，一款酒能不能成为大单品，首先要考虑的是商品的特性能不能成为大酒种。
世界闻名的几大酒种，白酒、黄酒、葡萄酒、伏特加等等，都是首先在物理属性上符合大单品的。例如椰子酒、马奶酒都很好，很有营养，但受到物理属性的例如原料的限制，无法普及、无法流行，一旦做成“标准化”的产品，就会失去本质的属性。
适不适合佐餐是非常重要的又一衡量指标。
例葡萄酒中的冰酒，并不是简单地说由于地理自然气候的原因，非常稀少，所以全世界只有2000吨的量。如果现在中国、美国、加拿大、奥地利、德国的所有适合冰酒的产区度开足马力生产，量远远不止这些。最终的重要原因之一是它不适合佐餐。所以，他的饮用量是小的，长期饮用的人一定是要么是酒痴，要么就是酒狂。
不适合佐餐便很难成为大品类。
当然，口感非常重要。战略性的大品类，除了能不能形成你的特有的佐餐文化，口感一定注意，这在中国市场是非常关键的。
4、品牌化操作能力
做战略性大单品一定要做品牌。企业要有这个思想准备，为做品牌配置相应的推广经费。如果你还抱着低进高出的贸易思路做酒，大单品是很难做起来的。
同时，要真正从品牌的定位、形象、卖点等方面深入挖掘，有自己的特色。
凡是大单品都需要有足够的渠道来流通，例如张裕当时拥有上千的大小经销商的庞大网络，因此张裕解百纳才能成为中国葡萄酒领域名副其实的大单品。同时还要有构筑强势区域市场的能力，这主要体现在渠道的数量和控制力上。
这也涉及到企业的营销模式，特别是其中的渠道模式。包括渠道分销的密度、到达率和有效率等。
再有就是对价格体系的管控能力。大单品的打造会随着销量上升而出现串货、砸价等现象。作为厂家或品牌运营商，应该有相应的机制和手段进行管控。
做好大单品，强势的宣传和推广也是少不了的。虽然这是比较灵活的，但一定的宣传与推广是保证品牌成长的必要手段。关键是不能一通乱拳，而应该是有计划、有谋略的一整套组合拳，从而保证曝光率，并通过不断的公关活动来获得影响力和销量的提升等等。
三、战略大单品升级是持续成功之道
第一款战略大单品成功之后并不是一劳永逸的。由于对大单品的理解不同，所以导致很多企业做了第一款大单品却没有第二款大单品。其实，有了第一款大单品之后的下一步，在于进行大单品升级。
在这一点上，我们应该向科技企业学习。软件版本的升级，如苹果公司手机、电脑、平板都是一年一升级，产品一代比一代好。汽车亦是如此，畅销车型款一定会不断升级，做市场持续的大单品，如本田雅阁、丰田凯美瑞已推出多代产品了等等。
中国葡萄酒企业中，第一款大单品的推出具有一定的历史原因，例如渠道问题、符合特定区域市场等，而现所面临的问题是“有了第一个大单品，却做不出第二大单品了”，究其原因在于没有做大单品的升级工程，还在吃老本。
很多的企业把升级理解为换包装形象，这种理解必将走入深渊。经营者没有正确的理解就不会有第二款大单品的成功。
在当前市场背景下，做大单品的消费升级需要一个核心，那就是“消费升级”，消费者对产品需要有了更高层次的需求，品质、体验、公道的价格、主张、形象等等，这些都是主要的元素。因此，大单品的升级要跟着时代走，跟着主流文化走。
当然，作为战略大单品，和企业设定的目标和目的有关。有的是以战略地位为出发点，以此形成整体品牌的影响力，然后在其他产品上或者后续产品开发上来赚钱。有的是以短期发展为目标，那就必须讲究速度，快速入市，快速获得成长，然后迅速改良或者调整。
作为战略大单品也有自己的历史使命。打造战略大单品不能靠模仿和复制其他成功企业大单品的做法和经验，必须要结合自身的情况，做出自己的特色，模式上也要有创新。
当然，世界上没有绝对的真理。企业比拼的最终还是综合实力。但没有战略性大单品，在市场上的确难以树立具有影响力的形象。对于酒水类的企业来说，要想树立江湖地位，战略性大单品是少不了的。
