价格的背后是品质，价格的背后更是品牌，但为何那么多浩如烟海的产品最终没有实现品牌化?可偏偏是那些始终举着主 、副品牌战略的企业却战功赫赫?单品牌不行，多品牌找死，双品牌这一现象的背后究竟藏着怎样不为人知的秘密呢?在当今资本大量入侵酒业之时，双品牌格局又将何去何从?
一、一场斗地主的大戏在15 年后开启
我的地盘我做主，这就是省酒地主的统治力;可是地主们好不容易累积起来的优势与地盘，却并不是一劳永逸，而是陷入更为深层的挑战与新旧地主的进攻与反击，这场“斗地主”的游戏全面开战。
全国化品牌、省级白酒品牌、区域强势品牌、县级强势品牌如同生态链一般构成了白酒行业全部，越往生态链顶端企业数量越少，而作为生态链的顶层，全国化白酒企业和省级白酒企业不仅带动整个行业的发展，同时也影响着整个行业的发展。
随着行业经历“黄金十年”和为期五年的深度调整期，再到如今梯次性回暖的“白银时代”，行业的格局出现了戏剧性变化：
表现一：国字号群体角逐“国酒”;
表现二：省级体量级企业群体数量与质量不断增加，并开始角逐“省酒”;
表现三：末位淘汰出局，特优美个性化加速度。
从省级体量级企业群体纷纷举旗“省酒”，这是“省级企业群”近十五年来的进化与再定位。
(一)进化带来的省级老大争夺战
我们在厘清格局演变之中，很容易发现黄金十年几乎各个省区形成了既有“省级老大”企业，并且这些省级老大均有周边市场一定的占有率，且彼时这些企业并没有满足于省级老大，也没有“省酒”概念，因为省酒不是他们的菜。今天盘点看来，正是不满足于“省酒”的区域高占有，也使得传统的省级老大们一部分败在这15年岁月之中。
如果我们形象地描述上一轮“省酒老大”为传统地主角色，那么这15年区域白酒争上游之后，所形成的挑战者越来越多，他们则是我们看到的参与“斗地主”的省级企业群，省酒之争刚刚开始，这就是我们今天看到的省酒“斗地主”的全景图。
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西南板块历来是传统名优白酒聚集地。2018 年，川酒中传统的“六朵金花”已经全面复兴，丰谷、叙府、高洲、仙潭、小角楼等二线品牌也凭借川酒无可撼动的整体优势开始攻城略地;贵酒板块也在大哥茅台的带领下，以国台为首，以董酒、金沙、珍酒等为中坚的酱酒军团也正式开启了“国民大众酱酒”的全国化道路。
华东板块中，总体呈现出徽酒、苏酒和川酒三大军团的拉锯战;此外，以老村长、牛栏山为代表的光瓶酒也晋升无处不见的围城者。就品牌而言，被誉为“黄淮名酒带”代表的洋河和古井在本省的霸主地位依旧难被撼动，并将在其他省份中争当省级霸主列为了今年的主旋律。就地域而言，已从过去的“百舸争流”发展到如今“一超多强”。徽酒军团依旧盘踞安徽，并以丰富多元的营销竞争手段形成竞争壁垒;以洋河、双沟和今世缘为代表的苏酒军团牢牢把控江苏市场，并以精细化市场运作实现区域高占有。
华南板块基本可以概括为茅五剑为代表的“老名酒”和洋河为代表的“新国酒”之间的抗争，地产白酒相对较为弱势，但也涌现出石湾、小糊涂仙等优秀代表;除此之外，粤桂闽的保健酒和米酒品牌竞争加剧，椰岛酒业等则挑起了“健康白酒”的品类领袖之争。
华中板块大多品牌依然面临省内高度竞争的常态化，差异化香型品类推广成为了其品牌泛全国化的一把利器，例如稻花香的活力型、酒鬼的馥郁香、四特的特香、仰韶的陶香、石花的生态三香等等。鄂酒主要优势在中低端市场，并开始布局全国市场，其中稻花香、枝江、白云边等收入均超过20亿元。湘酒地产酒偏少，且整体竞争力不强，但资本运作活跃，尤以华泽集团为代表。江西市场则是典型的“一枝独秀”型，排名第一的四特远超第二名达30 亿元以上。
华北板块中，京派二锅头的“大众清香”速度和汾酒的“清香国酒”战略意图将愈发清晰;刚刚坐稳“河北王”的衡水老白干，开始借力资本市场和“老白干清香”加速全国化。鲁酒中的花冠、景芝、扳倒井都纷纷表示要发力次高端甚至达到百亿的战略，让以兰陵、景芝、孔府家、泰山、扳倒井、古贝春、琅琊台、趵突泉、花冠为核心“九大集团”和沂蒙老区酒业、板桥酒业、温和酒业等为主力的第二梯队阵营再度生变。
西北板块中的西凤、伊力特、青青稞和金徽的“王者”之争将愈演愈烈;而西北王如何走出西北，走向全国，要看西凤的全国化之路、金徽酒的营销拓市速度、青青稞的品类突围速度和纳曲青稞酒的健康白酒成长速度。鉴于西北地区独特的地缘优势和相对宽松的竞争环境，2018 年“西北狼”的品牌化进程和品类化突破前景值得期待。
东北板块，大部分人会第一时间想到老村长、龙江家园、玉泉。不过随着京派二锅头的风靡全国，仿佛东北酒的光环渐渐退去。在过去的两年内，自称“东北三强”的小村外，闯出了一片新天地，不仅在山东成功打造了样板市场，还谋划了攻占江西等南方市场。同时，随着东北文化逐渐被普罗大众所接受，加上东北人历经多年的全国拼搏和闯荡，也带动了东北酒在全国各地开花结果，例如北大仓的百元价位光瓶酒和黑土地的一担粮，都获得了一定规模忠实的消费群体。此外，东北当地光瓶酒的消费习性也吸引了一大批全国名酒的光瓶酒陆续进入，白牛、歪嘴郎和普曲在东北市场的体量都相当的可观。当然，随着国家对于东北老工业基地的政策性改造，消费结构升级趋势明显，仅海之蓝就斩获了一个多亿的市场份额，而去年的川黔名酒抱团开发东北市场也将在2018 年显现效果，东三省主流的盒装酒品牌竞争格局将会逐渐松动。
(二) 省酒“地主”的标准与特征
当前白酒品牌格局显现出省级白酒企业已经出现了不同程度的变化，有“多强争霸”，有“一枝独秀”，有“一超多强”。总之，在一片欣欣向荣的白酒格局下，逐渐形成了全国名酒区域化与省酒板块化的二元结构竞争格局;同时，传统“省级老大”这个地主已经变成“群殴现象”，就像山东扳倒井、花冠不约而同“斗”景芝。
当然，这15 年省级老大也是起起落落，比如原来河南的宋河已经被仰韶反超，仰韶成为新的“省酒地主”。同样，无论是传统省级老大，还是目前省酒的初胜者，均面临品牌辐射范围有限，自身营销力挑战，还有被省外白酒入侵的可能，所以省级白酒企业的发展境地可以说并不是一劳永逸，而是仍然“内外交困”，这就加剧了省级白酒企业的竞争难度。换言之，谁想成为省级龙头白酒企业，谁就面临着这来自外部与内部的“双重较量”。
那么，作为“省酒地主”的标准与特征是什么?
过去，判断省酒的标准主要依靠品牌基因、省会占领、销售模式、主流价格带和大单品等。现在，随着行业格局和社会整体经济发展趋势、消费意识等的变化，白酒企业成为“省酒”还需满足以下三点：
第一、品牌制空权。一家白酒企业如果想要成为省内“龙头”，必须掌控和主导本省500-800 元的“高空价格带”，引领或俯瞰“省酒同行”。可以说“品牌高端化”是“省酒龙头”的直接体现。
第二、市场统治权。市场广度与宽度决定白酒企业未来的生存能力。目前“省酒龙头”面临“三线挤压”，即生存线、发展线、名酒线。“省酒龙头”只有在本省市场或是渠道上形成统治权，才可以消除三线压力。
第三、消费者对话权。现在一线知名白酒凭借强大的品牌力与企业实力，纷纷掘金县级市场，这对“省级龙头白酒企业”是不小的冲击。知名白酒企业在与消费者的对话权方面表现比较抢眼，如茅台的千商大会、万家共享大会; 国窖的七星盛宴; 洋河参与G20 峰会、博鳌论坛; 郎酒、五粮液的大型演唱会等，都是展现话语权的方式与方法，而省级白酒企业只有少数在做这些工作。
从当下白酒品牌格局看，“省酒”都是在本省乃至周边泛省化区域具有典型性、具有竞争力、具有市场卖点与热点的企业。所以北京正一堂战略机构常务副总经理邵伶俐将“省酒”的一般性特征归结为“三双规律”：
第一、双品牌规律。衡水老白干与仰韶、迎驾等能够在省级市场占据龙头地位，就是在双品牌战略的主导下成长而来的。即“衡水老白干+十八酒坊”、“仰韶+ 彩陶坊”、“迎驾+生态洞藏”等都是双品牌战略成功的典范。当然，也有许多白酒企业并不完全是双品牌战略，依然发展形势良好，但是双品牌战略具有典型性。
第二、双线规律。白酒企业生存既要有头部产品，也要有腰部产品，更要有腿部产品。头部产品解决面子与品牌力，腰部产品解决竞争与发展，腿部产品解决生存。所以在企业发展与生存重要的是腰部与腿部产品。
第三、双组织规律。企业如果做了双品牌，就要做双组织，实现品牌产品的聚焦。很多白酒企业在组织规划时，都把产品进行组织化的划分，也就是一个部门负责一个品牌或是产品，而这都是对双组织规律的运用。当然，很多企业并不是双组织，有的是多组织。但都是在品牌架构下的区分与划分，使企业品牌或是产品得到精细化运作。
“省酒的标准与特征只是相对来说的，因为每个省份的情况都不同，所以市场竞争形势各具差异，以上只是在广义的范畴内去看待标准与特征，毕竟认定省酒还是要看企业实力与营销业绩的，其他的都是一般性的参照标准。”邵伶俐表示。
二、寻找省酒新增长点
在《新食品》2017 年27 期《纪念2017·中国酒业9 大关键词》中，我们已经论证，当下名酒格局已经演变为1+2+7，即仅有茅台、五粮液、洋河、剑南春、泸州老窖、郎酒、汾酒、牛栏山、古井贡、劲酒十家企业可以跨入或有机会跨入百亿，其他名酒品牌则差距甚远。百亿规模已经成为名酒全国化的门槛，200 亿将会成为超一流全国化名酒的门槛。而离百亿很远的名酒企业必须走一条足够差异化的路线，才能与这十个名酒并存。
为什么会出现这样的情况?在“名酒变猛，省酒变慢”的新时代特征下，省酒的活路在哪里?
(一)新机遇：白酒发展呈现三大“分水岭”
北京正一堂战略咨询机构董事长杨光指出，经过“黄金十年”以及白酒行业调整的“白银五年”，白酒未来将呈现出价格带分级更加明显、消费阶层分层更加清晰和产品链细化分群更加明确的“三分趋势”。
随着行业分化趋势将更加显著，尤其是可能出现“二八定律”，市场与行业寡头也将出现，强者更强，弱者更弱。省酒必须找到新的解决战略思路，针对白酒最新发展潮流，更加细分化的消费群体的出现，做出更加正确的战略选择，推出有针对性，特定消费群体，定位更加细化和精准的消费群体。
1. 消费价格带分级更加明显
从白酒消费价格带为基础数据来分析，白酒消费的新特点新趋势，已经和即将出现消费价格带“整体扩容、档位细化、级数增多”的发展新态势。消费分级的发展直接导致出新价格带的快速出现，老价格带走向更加细化，消费产品价位出现新高，价格带变得更加宽大。这也是不少行业专家将2018 视为老牌名酒次高端复兴元年的原因。
从2016 年底开始到2017 年，高端酒集中化就已经非常明显，茅台价格、五粮液价格、国窖价格表现出不同层次的提升，名酒涨价潮成为这轮酒业回暖的一个看点。
特别是茅台在2017 年底的调价，使得高端名酒的“天花板”飙升到了1499 元，让次高端市场出现了一个巨大的空档，特别是300-600 元之间的空档，让地产酒、省酒和全国一线名酒都纷纷占位涨价。
北京卓鹏战略咨询机构董事长田卓鹏认为，次高端是名酒机会也是省酒机会。对于省酒来说，要抓住更大的市场战略机会，打造整个市场的壁垒，要从100-200 元之间抓紧升级到200-300 元之间，方能成功占位次高端。
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2. 消费阶层群体更加清晰
随着价格带变动，价格带的形成也带来消费层次的更加细化。新消费层次引领新的白酒消费趋势，消费者出现更加鲜明的层次化分，特定消费需求与差异的消费观念形成，白酒品牌进入价值导向性消费阶段。
尤为显著的是中产阶层的快速兴起，据专业机构统计预测，2020 年中国中产及以上阶层家庭数将超半达 53%，较 2010 年21% 增长一倍多。中产及以上家庭将达 1.8 亿户。中产阶层具有其独特而鲜明的消费特点：注重产品品质、注重品牌内涵、注重性价比、注重价值认同感。
消费升级与中产阶层的兴起，为白酒行业发展次高端产品提供了“窗口期”，为省酒们根据中产阶层的个性与特点，进行市场产品细分提供了消费基础，也为后起之秀的省酒提供了弯道超车的机会。
3.消费产品细化更加明确
任何一个行业的发展成熟，最典型的特征就是专业化和细分化，未来白酒产品细分化是一个更加明确的发展走向。
要看懂产品细化，先来看人群细化。“物以类聚，人以群分”，消费分群的趋势，为行业带来了利用差异化特色产品的发展路径，从而“精准切割”新细分市场，诸如面向地域属性群体市场、年轻群体市场、女性消费群体市场、民族属性群体市场、共同价值观群体市场、共同饮用习惯人群市场、共同兴趣、爱好群体市场等。
各类个性化产品塑造均可吸引不同群体的消费者，而在消费分群、分层的影响下，相对于全国一线名酒而言，更具备浓郁地方情怀和地域特色的省酒在个性化方面显然更具优势。
(二) 新增长点：消费升级下的极致化
一个非常值得关注的现象是，2012年之后，名酒调整用了三年多，而省酒调整用了四年多仍需大调整，这造成了当下“名酒+ 省酒”传统二元结构的失衡。
就其造成的原因，首先，需求乏力是根本症结。在本轮对抗中，竞争的核心是基于消费者的需求竞争，酒企制造新需求能力弱化，必然导致消费者消费疲劳。一旦消费者患上疲劳症后，大品牌就会乘势而上，全国一线名酒与省酒的发展差距就会迅速拉开。
其次，营销过度导致省酒企业免疫力下降。营销动作高度雷同，缺乏创新，造成过度同质化，造成企业营销发动机出现故障或者马力下降，与此同时，大多省酒却并没有建立新的营销动力、营销体系以及资源配置模式。
面对行业“三分趋势”和传统二元结构的失衡，省酒的新机会和新需求也在出现。
1. 供求变化下的经营极致化
个别优秀省酒战略调整同样是在两到三年内完成，其调整的核心主要是在需求端的消费者营销和供给侧的精细化运营两个方面。再加上市场的两大要素本质上就是供应和需求，市场营销就是经营供求关系的放大化经营，所以，习惯了市场挤压经营而忽略供求关系经营必然使整体营销工作本末倒置，省酒企业必须把发展动能经营着力点放在供求关系上。
为此，邵伶俐提出：“省酒必须以极致化的要求和标准去打磨营销动作，因地制宜地用强用活，深度把握‘5 个极致化’。”
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1) 品牌气质极致化。
当前市场竞争就是主流品牌的相互竞争，品牌形象改造已经不能满足市场竞争的需要，必须进入更深层级的品牌营销，这就是品牌气质营销。茅台、泸州老窖等全国一线名酒品牌调整期以来在品牌气质上做了很多文章，如国际化品牌营销、特色化产品营销等等，塑造了强有力的品牌气场;省酒必须推动品牌气质的极致化，也要形成自身独特的气场。
2) 品类特色极致化。
对接消费者需求、制造消费者需求是品类，消费者不需要同质化的白酒，但是需要不一样的白酒，这就是品牌要去解决的。品类的首要特点就是特色，因此，省酒必须做足品类特色才能从消费者层面对抗全国一线名酒。
3) 商业网络极致化。
商业渠道的发展战略就是资源战略，能够精准地锁定资源，能够很好地补充营销模式缺陷和企业本身的缺陷，大大增强免疫力，这也是很多省酒为什么具有抵制其他酒企入侵的重要原因，也是名酒企业能够在地方市场抵制地产酒的重要手段。
4) 渠道占有力极致化。
渠道竞争到现在就是谋求寡头，谋求垄断，掌握优势的终端场景，占有终端的各项资源，既能实现资源的最大化占有，又能起到抑制竞品发育的通道，一举两得，这也直接导致了白酒行业“三年喝倒一个牌子”的现象已经不普遍，消费理性和渠道占有迫使新的品牌难以崛起。
5) 组织执行力极致化。
整个行业都在进入“嵌入型组织”转向“自主型组织”的大潮，经销商在多方面资源的作用仍然很大，但是在渠道执行端的作用已经大大弱化，市场支撑全面转为厂家之争。“自主型组织”直接考验了企业的组织建设和营销体系精细化水平。
2. 消费升级下的新价格带占位
“省酒的价格线经营战术就是发展线+ 生存线+ 底线。”杨光表示，通过2017 年的价位段升级来看，次高端成为省酒必须拿下的发展线，中高端是省酒的生存线，中档价位完全成为了省酒的底线。三线齐全、三线给力的省酒才能抵御外来品牌入侵，才能往深度全省化进军。
“价位段经营战术，指省酒的价位段发展速度决定企业的先进程度。”杨光表示，2016 年行业价格带发展速度与价格带高低基本呈正相关，高中低价位段发展速度呈现两极分化局面，占据哪个价格段基本代表企业的发展速度和发展前景。
“大众酒价格经营战术，就是省酒大众酒价位段变迁直接促使大众化省酒品牌的边缘化。”杨光认为，省酒价格带集中紧密，50-400 元的价格带对于省级龙头而言，均有规模，“对于省酒而言，谁的结构好，谁的生命力就强。那些主要依靠大众酒的省酒就会面临极其被动的局面，那些走在大众化底线的省酒，必然面临史无前例的经营困境。”
杨光进一步指出，在省酒大众酒盒酒，也发生了清晰的变化，呈现大众盒酒的高度细分，那些还在以60 元以下为主体的品牌就面临被消费升级和营销竞争深度调整的命运。这也深刻说明了为什么那些60 元以下的省酒品牌呈现大幅萎缩的趋势。
3. 消费升级下的新消费群体占领
当下，消费升级和省酒新机会出现的原因主要有以下4 方面：
第一、消费者对事物的认知在改变。以前消费者接受信息的渠道有限，属于被动接受。现在消费者更注重自己对于事物的判断和评价标准，消费更加理性化。
第二、政治与经济、文化中心分离带动城市群的扩张。以前省会城市是一个省的政治、文化、经济中心，省会带动性极为明显。但是随着一些城市群的经济超速发展打破原有的格局，比如山东双核城市带济南与青岛，江苏的苏州、无锡城市群与南京，浙江的温州、宁波城市群与杭州共同带动了省级经济的发展，因此即使拿下省会市场，消费者心目中的占位也不会出现变化。山东的花冠、景芝等已渐渐坐稳省酒即跟城市群扩展关系密切。
第三、 资源持续投入并不能带来规模的可持续增长。短期的规模增长可以依靠资源投入来解决，如果这种资源投入不能转换成品牌红利，就会导致“资源换销量”没有持续性，对于企业来说是亏损的，是不值得运作的。
第四、 消费结构升级导致产品结构序列发生变化。伴随着消费结构的升级，原有的百元档位已不再是政务消费的首选，逐步成为大众消费的主流价位，原有的百元档位大单品不足以支撑企业和消费者选择的依据，需要有更高价位的产品来支撑，如果省酒升不上去，就意味着被全国化品牌通过下延主力产品所取代。省酒的结构提升并不是单单出个产品去卡住核心价位段就能解决的，需要更系统的整合能力，更贴近消费者的整合行销方式，与原有的大单品关联性更紧密的方式。
消费者升级后，现有流行产品的目标对象换成下一层级的消费者替代，且人群更庞大。省酒顺应消费者升级最重要的工作就是如何让新加入的群体成为新的消费者。而要抢夺这些消费者，就必须从需求端发力，必须依靠品牌营销来实现。
从这个角度而言，品牌营销甚至比渠道营销更加重要，这恰恰是最缺乏体系、最具个性化的、最没有确定性的板块。所以，杨光指出：“省酒企业必须从营销驱动升级为‘品牌+ 营销’双核驱动。”而当下优秀的省酒都在践行这种驱动模式，如迎驾、衡水老白干、仰韶彩陶坊等。而这种新的超越必然改变整个省酒阵营的竞争模式，对名酒企业将形成新的对抗体系。
三、省酒地主争夺的“三板斧”
认真审视现阶段硝烟弥漫的白酒市场，我们也许可以看出，很多县酒、市酒、省酒、国酒获得成长依靠的不仅仅是风口，更多是在颠覆变化的环境下弯道超车。同样的大环境，同样面临困惑，为什么只有他们成为真正抵御风险、逆势发展甚至影响未来竞争大格局的酒企? 背后有哪些鲜为人知的故事或发展成长基因，这些都值得我们深深地挖掘。基于这样的想法，我们挑选了一些酒企案例，希望能剖解出省酒地主们的“突围术”。
通过大量案例的调研，我们发现，有些早已在省内称霸多年的省酒正迈进在“区域王”或全国化征程的路上，有些刚刚坐稳省酒的位置，还有一些准省酒们正奋进省级龙头的道路上。但是“省酒身，名酒心”，这些龙头企业们的“起势”离不开以下“三板斧”的相辅相成。
板斧一：抢占次高端，打造出领先型价格带
省酒目前存在两极化现象，一种是发展迅猛，实现全省主流档位布局，甚至发展跨出省级区域范围;另一种是仍局限于本省之内，升级向上走的速度缓慢，所以更加注重市场坚守，甚至担心前一种省级品牌对自身阵地的侵蚀。
杨光分析认为，过去省酒的成功在于实现了三大率先：一是率先进行省会进攻战;二是率先占据百元价格带;三是率先实现了营销队伍、组织发育成熟。目前省酒整体的“老大战略”布局不够清晰，200— 300 元价格带(个别省份除外)进攻意愿不够坚决。领先型价格带全省化问题的认识不足，在200—300 元价格带形成领先的标志是酒企此价格带销售占比达到40% 以上。
在正一堂咨询副总经理黄文恒看来，300 元价位段是众多省酒的战略性机会，300 元做与不做是酒企的方向问题，因为高端酒提价留下的价格空间，给了次高端培育的绝好机会，同时300 元价位是众多省酒没有更好选择的选择，传统的百元价格带已经很难增量，省酒爆发和增长的机会在于更高的价位段了。
山西榜眼汾阳王早在去年起就强势推出清雅香，其目的就是通过占领次高端，继续稳坐山西第二的位置，并向河南、内蒙古、河北等清香氛围较好的省市拓展。而今年山东景芝高调推出一品景芝，目的同样是抢占次高端，成为“山东王”。
板斧二：要做地域王，也要做品类王
省酒肯定是规模上要领先于全省其他品牌，但这也导致了很多省酒一味贪大求全，存在机会主义，而缺乏战略性机会的把握，也就造成了省内暂时性的领先地位。
杨光表示，“地域王和品类王”双保险是领头羊最佳的生存状态，如彩陶坊既是河南的标杆产品又是陶香品类的标杆，是省酒领头羊的典型代表。
他进一步谈到，省酒要实现双保险就要实现“特色化和本土化”的转变，本土化就目前来看，重点要做到率先实现乡镇化，树立壁垒，同时也要将主流价格带上移到200—300 元，完成结构性转移;特色化是突破名酒重围的有效方式，主要解决深度价值化、品类标签高价化、品类特色消费者认知度低等问题。
细数当下各省的省酒，大多数都是占据了品类优势的，如江西王四特是特香型的开创者，河北王衡水老白干首创了老白干香型。此外，河南仰韶的攻城略地离不开陶香型代表产品彩陶坊的贡献，山西汾阳王占位次高端离不开清雅香亚品类占位，山东景芝的“王者之战”更是处处凸显出芝麻香的影子。
板斧三：组织体系再领先，创造新驱动
在杨光看来，省酒要强化组织层面的领先地位，以前考验的是“攻城拔寨”的能力，人海战术，现在组织能力结构正在发生变化，现在注重的是消费者管理、精细化管理、终端整合等各方面能力，比以前要求更高级，谁能率先完成组织能力结构的转变，谁的组织优势就会放大，成为省酒新的驱动力。在这一点上，不仅在前文已经重点提及的仰韶、河套、四特、汾阳王等身上都有非常明显的印迹，并也有所论述，而诸如老村长、迎驾、金徽等企业也在消费者互动、终端精细化做文章方面具有独到性。
四、新旧地主的下一战
“乱世起，白酒未来将呈现出三种命运、两极化。”邵伶俐指出，全国一线名酒已经缩小为茅台、泸州、汾酒、西凤、五粮液、剑南春、洋河、古井、郎酒九家，其他名酒品牌要想过百亿规模很难;省酒则从过去的“多强争霸，各领风骚”发展到了真正的“三足鼎立”或者“一枝独秀”，除了个别极其优秀的企业，已经很难看到三名开外的省级或区域品牌有机会进入省酒阵营;而对其他小酒企来说，特优美之路必走，一大批市酒、县酒成为了僵尸企业。
“全国一线名酒和省酒共同形成了白酒竞争的主流赛道，特优美酒酒企形成了‘个性化赛道’。中国酒业竞争必然形成主流战场和个性化战场交相呼应的战略对抗的两极化格局。”邵伶俐表示，白酒竞争主流赛道上的强龙与地头蛇之争将成为白酒格局之争的最大看点。
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那么，在这场大战中，省酒该如何占位未来之道呢?
(一)拼品牌文化
白酒品牌之间在历经广告战、终端战、促销战等阶段后，五年多的“洗牌”大幅度提升了入局的“门槛”，且加速了产业走向充分竞争。此时，品牌间的竞争也逐渐聚焦到文化上。
如茅台将2018 定性为“文化建设暨服务提升年”，并在全国各地打出文化学习、传播、渗透的“组合拳”;洋河在今年“谷雨”论坛借苏格兰威士忌、干邑白兰地共筑“全球三大湿地名酒”称号，彰显品牌精神之全球化底蕴;泸州老窖·国窖1573 封藏大典今年更是首次登上北京太庙这座文化传播高地强化其“浓香鼻祖”的正统地位;汾酒更是借6000 年杏花村遗址的火种点燃汾酒火炬，开启“行走的汾酒”2018 全国文化巡展......
随着全国一线名酒的子品牌进一步下沉区域市场抢地盘，母品牌也亮出了自己的进攻利器——“文化牌”。不过，全国一线名酒与省酒在文化层面的过招中，占据地缘优势的本土派的情怀挡箭牌难以在短时间被全国性名酒劈开。
首先，从消费层面来说，资深白酒消费者对本土品牌都是有时间堆积起来的消费记忆，这成为地头蛇与全国品牌对抗时的地方情怀支撑。
其次，省酒的品牌文化对当地消费者的影响更深、更广、更久，能筑起消费者对抗全国一线名酒的心理防线：我更愿意喝本土品牌的酒。再次，地缘优势让品牌文化渗透的成本更低。
在当前品牌文化战的投入中，因为占据消费记忆和本土优势省酒的营销成本比全国一线名酒更低。此外，品牌的文化渗透是需要时间成本的。在地头蛇利用地缘优势建立的文化和情感防线，外来品牌文化难以在短时间内渗透到消费者心理，这为地头蛇的反击战赢得了时间。
(二) 拼地域情怀
在品牌高空拼文化，地面渠道高度扁平化后，在终端短兵相接是当前全国一线名酒和省酒竞争的另一个趋势。
茅台加强专卖店和云商，五粮液百城千县万店也将抓手伸向终端，国窖1573 以双124 工程+ 国窖荟的“组合拳”更是兼顾终端工程的同时渗透到消费圈层;此外，洋河、郎酒、水井坊等均瞄准了区域市场的终端。可以说，渠道端的争夺已到了拼巷战地步。追本溯源，省酒都是靠“拼巷战”发家的，所以即使在新的一轮竞争，面临全国一线名酒的下沉式进攻，省酒仍需筑起地域防线作为反击战的底牌。
诚然，名酒“俯身”做渠道，区域市场的终端已成竞争的焦点，但事实上，我们不能回避做惯了躺着赚钱生意的名酒要真正意义上全面下沉尚需不少时间。而且，从一线市场调研的现状来看，高喊下沉渠道、“杀入”区域市场的全国一线名酒目前主要精力大多是在省会市场和地级市场的蚕食和渗透。而反观身处战场的省酒地头蛇们，早就在省内建设根据地的基础上构建了一张下沉至乡镇村的渠道网络。
洋河的终端522 极致工程让大本营江苏市场几乎“县县过亿”，古井贡的“三通工程”在安徽省内的神经末梢几乎渗透到乡镇村，同样是安徽市场的口子窖，其早期的“盘中盘”终端工程早已经是行业学习模板;河南近几年崛起的仰韶的“阿米巴”作战单元配合终端办事处管理模式也在郑州、洛阳、三门峡构建起扎实的大本营;而被喻为大西北黑马的金徽以“金网工程”打造“千店网络”的本土营销防御体系......
除了已经搭建起的渠道堡垒，近两年逐渐“觉醒”的省酒也加大了本土市场的投入和抢夺市场的步伐，而且显示出见效快、投入回报高的特点。近期，河南又一家本土强者赊店开始全面启动基地化建设工程，要确保南阳根据地市场的绝对占领地位和郑州省会市场的制高点地位;不仅如此，赊店还积极开发本地和农村市场。而且赊店在运营元青花系列时，主攻团购渠道，与一线名酒正面交锋，为了获得优质团购商的支持，赊店保证让经销商赚钱并协助其动销，前置投入比例高达1:1.5，今年光一季度已砍下3500 多万元。
此外，由于是本土作战，省酒显然在资源方面更占优势。具体到“挤压战”的攻守方，省酒直接面临的多是名酒的系列酒或子品牌。即使名酒系列酒有资金允许政策性亏损等财力优势，但与“地头蛇”比起来，其投入力度和执行速度还是有所不足。以衡水老白干为例，并购丰联落地后，在本土已完成了与板城协同作战对抗洋河、老窖、郎酒等外来派的部署，此外更是快速携十八酒坊在雄安新区这个制高点打响高端合伙人招募战，出人、出钱去捆绑优质经销资源，这无疑是开启“虎口夺食”的进攻模式。
(三) 拼成本价格
在地面部队的比拼中，省酒有战场近的优势，落地执行力比不少全国一线品牌还能再胜一筹。今世缘的“1+1”深度协销模式，就是根据营销战略，实行分产品、分区域管理，从营销后台到经销商到终端门店，直至核心消费者，形成厂家主导、厂商分工协作的深度协销体系，实现全渠道营销管控。像今世缘这样能有效实现渠道扁平化掌控和精细化管理的龙头并不少，其渠道网络防线高效优势成为对抗全国一线名酒的利器。如四特、金徽、迎驾等就以更扁平的渠道体系构建厂商分工模式，从而提升营销销量，挤压全国一线名酒系列酒。
此外，省酒聚焦本土作战对比全国一线名酒的长线作战，地头蛇的“成本防线”也是一线名酒所不具备的。不过，在全国一线名酒大肆投入下，省酒要紧紧抓住稍纵即逝的成本防线给予的机会。
(四) 拼服务增值
诚然，全国一线名酒的品牌优势在凸显，其系列酒或子品牌也受益。但在赢得消费者的比拼中，省酒还有一道服务防线：大力推动情感连接和体验式的营销保持了经销商和消费者的忠诚度。
就如华策咨询创始人李童所言，一切营销工作要围绕认同来展开，持续在消费者培育方面下功夫，把资源和力量向消费者集中，通过会销、婚宴、地推等多种形式抢销量、树品牌才是酒企最需要花功夫的地方。
如赊店的万人品鉴顾问工程、张弓打造的民间品酒师、迎驾的生态游、十八酒坊舌尖上的醇柔盛宴，以及利用明星演唱会等获得消费者的青睐。值得一提的是：老白干采用“研发+ 生产+ 销售”的经营模式，根据市场的需求，研发、生产满足消费者的白酒产品，用差异化、个性化的服务增强消费者的体验。这对全国一线名酒系列酒而言，目前要在区域内实现这样的“定制化”柔性生产服务还不太现实。
不难看出，在结合了上述渠道的全覆盖和下沉后，省酒对客户关怀与增值服务，在提升消费者体验感和忠诚度上又可倒逼全国一线名酒一把。
