走下神坛：受Super Dry和发泡酒冲击，麒麟80年代末市占率快速下滑
朝日啤酒凭借其超级单品Super Dry开始冲击日本啤酒市场秩序的时候，麒麟啤酒没有能够形成有效的对策。当朝日啤酒在1987年推出Super Dry并在当年实现1350万箱的销量的时候，包括麒麟在内的日本啤酒厂商最初认为这一产品的火爆销售情况不可持续，但当次年Super Dry的销量不降反而继续强劲增长的时候，麒麟啤酒才开始重视对手的新品对行业格局可能产生的颠覆性影响，并在1990年推出“一番搾り”(Ichiban Shibori)作为对抗朝日啤酒Super Dry的主打产品，但是该款产品未能对Super Dry产生有效的遏制。
麒麟啤酒的市场占有率从1986年的59.6%快速下滑至1990年的49.2%。由于同一时期朝日啤酒市场占有率的上升和麒麟啤酒市场占有率的下滑，二者之间的市占率的差异快速缩小，从1986年的49.3%缩小至1990年的25.2%。
麒麟啤酒也未能在1994年兴起的发泡酒浪潮中占得先机，最终于2001年将日本第一啤酒厂商的位置让给了朝日啤酒。由三得利发明并引入市场的发泡酒在麒麟啤酒看来并不能算是严格意义上的啤酒，最初不屑于加入发泡酒生产商的行列，但是发泡酒由于税率较低，产品售价较普通啤酒非常具有竞争力，市场反响热烈，到2001年发泡酒的销量已经在啤酒类饮料中占比超过30%，虽然麒麟后续在2002年推出了发泡酒，但是为时已晚，最终于2001年把日本第一啤酒厂商的位置拱手相让。
差异化典范三得利：将品类创新进行到底
后起之秀：三得利是过去100年唯一新进入日本啤酒行业并生存下来的企业
三得利是过去100年日本啤酒行业中唯一的新进入并且生存至今的企业。过去100年间，日本啤酒行业由于高度的政府管制，只有两家新进入的企业，分别是宝酒造和三得利。其中宝酒造于1957年进入日本的啤酒市场，但是市场份额顶峰时期也只达到了2.6%，最终于1967年退出了啤酒业务;三得利是1963年首次进入日本的啤酒市场，随后市场占有率保持了稳步上升的态势，并在2008年市占率首次超过札幌啤酒，成为日本第3大啤酒生产商。
差异之道：在强大竞争对手和政府高税收的压力环境下的差异化。
三得利作为日本啤酒行业的后来者，市场占有率之所以能够持续上升，靠的是差异化的产品创新策略。
1967年三得利推出了日本首个生啤产品，这与过往麒麟和朝日的传统啤酒产品截然不同，并取得了良好的市场反响，次年三得利的市场份额就上升至5%;
随后在20世纪70年代末和80年代初，三得利再次和朝日发起了包装差异化的产品创新策略，凭借该策略三得利的市场占有率在80年代中期上升至了10%;
为了应对日本对啤酒产业的高税收政策，三得利在1994年创造出麦芽含量低于67%的发泡酒，市场占有率在1994年开始触底回升;
日本政府为了避免税收减少，在2003年上调了发泡酒的税率，三得利受此影响再次推出创新的第三类啤酒产品，市场占有率再次步入上升通道，并在2010年达到15%
来自日本的经验：宏观背景转变下的消费品变迁不可阻挡
站在战后昭和时代和平城时代交接的1988年，日本已经经历了连续40年的经济高速增长，消费者的可支配收入有了大幅的增长，主流消费人群的消费能力和消费观念已经发生了明显的变化。而随后平成时代日本经济增长的停滞，使得消费品企业面临的市场环境更加的错综复杂，啤酒作为日本消费品市场最具代表性的品类，不论是市场容量、产品结构还是竞争格局在都在这一时期发生了显著的变化。
背后的逻辑：消费品话语权的代际更替和传统龙头企业的战略失误，消费品话语权的代际更替，传统啤酒口味无法满足新的消费者的需求。麒麟啤酒的强大消费者教育能力保证了其在整个70年代和80年代上半期的高市占率。麒麟啤酒的前身Spring Valley Brewery是日本第一家啤酒企业，由美国人在1870年创建于横滨，最初是为了满足英国和荷兰的贸易船队的水手们对啤酒产品的需求，随后啤酒开始逐步被日本本土消费者所认知和消费。麒麟啤酒就是在1885年在Spring Valley Brewery的基础上创建的，因此其沿袭了德国啤酒的风格，口味相对比较重。70年代啤酒主力消费者绝大多数是二战前出生的一代，在这一代消费者的心目当中，麒麟的德国式口味才是正宗的啤酒口味。
到了80年代日本的啤酒主流消费者群体已经产生了变化，这是新的啤酒产品可以快速增长的消费端基础。到了1983年，日本人口中只剩35%的人是出生于二战前，而新的年轻的啤酒主流消费者并没有像他们的上一辈那样对啤酒的口味有严格的认定和偏好，此时消费者依然会选择麒麟啤酒的产品，但是对于麒麟品牌的忠诚度已经开始下滑。另外一个变化是女性的啤酒消费者数量开始增加，大量年轻的工作女性对啤酒口味的诉求是更加淡雅和清爽，而非传统的带有苦涩的啤酒口味。
经济的快速增长和消费者收入的增长带来了个性化的消费诉求，这也减弱了传统啤酒厂商在消费者中的话语权。日本的人均GDP从1960年的479美元快速上升至1988年的24592美元，这是日本消费者个性化表达的重要经济基础。在昭和时代啤酒更类似于大宗商品，所有人都消费的类似的商品，很少有消费者要求个性化的产品，企业因此也没有意愿投入新品的研发。但是当人们的收入水平快速提升之后，自我表达的诉求亦同步上升，消费者不再愿意拘泥于同一类的产品，更愿意去尝试新的口味和产品。
过度的自信和反垄断压力致使昭和时代啤酒龙头麒麟的市场响应开始迟缓
麒麟的确凭借其优势市场地位前后击退了来自竞争对手发起的生啤挑战和包装差异化挑战，这使得麒麟啤酒的自信达到空前的高度。从60年代麒麟稳坐日本啤酒行业第一交椅之后到朝日推出Super Dry之前，麒麟作为行业龙头前后主要经历了两次来自主要竞争对手的挑衅，分别是60年代的生啤之战和70年代的包装差异化之战，但是麒麟的品牌力和对渠道的超强掌控能力使得这两次竞争对手发起的挑衅都以失败告终，这在增强了麒麟对其业务的信息的同时，也延迟了麒麟对市场趋势的响应速度。
启示：麒麟作为日本战后崛起的啤酒巨头，其激进的产能扩张策略、成功的消费者教育带来的高忠诚度消费群体以及对昭和时代啤酒分销渠道的深入理解和掌控一度带领其走上了80年代的市占率的巅峰，但是在外部宏观和产业环境产生深刻变化的时候却未能及时的了解消费者群体和消费取向的变迁，最终将日本啤酒之王的宝座拱手相让。
对于消费品企业来说，过往致胜的经验在新的市场环境下依然需要来自消费者的残酷检验，盲目守旧而不能发现消费者喜好变化的企业很容易被市场所抛弃，80年代末麒麟啤酒市场份额的大幅下滑就是最佳的例证。
