先胜而后求战——《孙子兵法·形篇》;
商业就是战争，竞争对手就是敌人，目标就要赢得胜利——《商战》。
2018-2019年，中国酒业正处于逐步复苏的大背景之下，营销环境发生了迅速地改变，给企业营销工作提出了更高的要求。中国今天的酒业竞争表现的也尤为激烈，很多白酒企业之间的竞争已经演变成商业战争。“商场如战场”，用这一句话描述2019年白酒竞争格局再恰当不过，这也意味着未来成功的商业竞争越来越像军事行动，企业需要制订出一套完整的作战计划。基于此，笔者尝试着以“战争”的视角解读基于当下竞争环境下白酒企业营销行动的4个阶段，以期更好的给部分乱局中的酒企指明方向。
笔者把白酒企业之间商业战争分为4个阶段：布局期、动销期、侧翼期和阵地期。
1、战争布局期的思考
布局其实就是买门票，是企业进入市场基本门槛的投入阶段。围绕特定的产品我们做什么?首先明确一点：攻打某个市场就必须拿下，一定不是随机的，这是企业的战略目标。
实现企业战略目标的关键是用哪个产品打，切哪个价位，而不是在所有的地方花钱，全产品线出击，每个产品的资源平均化。当然，在特定的区域市场某个价位没有主要竞争对手，市场需求也比较大，随机碰运气也有成功的。但是这类打法获胜的前提是，产品胜出是一个被选择的过程。而基于战争的视角我们要做的是一个主动获胜的过程。
企业在战争布局期，导入一个新市场，首先思考核心烟酒店门头需要做多少，氛围布建多少，核心酒店开发多少，配称多少陈列资源，如何培养特定价位产品背后核心消费者，一言一概之，即进入某个市场时计划投入多少枪支弹药?白酒是快消品，但白酒同样也是非典型快消品，布多少网点与快消品的打法截然不同。因为，完成铺货的终端不一定能动销，吃完政策后的终端动销不了就会低价倾销。布局期不要乱打和盲目的导入过多的网点，而是应该结合产品的价位，选择有影响力和推荐力的匹配终端。
布局期是进入市场的门槛期，必须完成全局性的思考。只做团购渠道不做流通渠道，只做流通渠道不做酒店渠道都是打游击战。企业操盘手头脑时刻保持完整清晰的思路，同一品牌，300多元价位产品强势地位与80元价位产品没什么关系，80多元产品可能还在打进攻战，而300多元价位产品可能已经进入防御战。比如成交价格300多元的水晶剑南春成熟的市场格局跟80多元的剑南醇的起量与否没有多大关系。
布局期同样要学会省钱，与短板理论相反的是要防止长板投入。例如，前期导入市场时的陈列费用要把控好，前置性的资源投入是为了保证更多的产品的曝光率，完成真正意义上布局后要考虑费用退出机制，防止长板投入造成的资源浪费。
2、战争动销期的选择路径
动销的根本是让消费者喝到我们的产品，看10次广告不如喝1次产品。
从某种程度上讲，所有的营销动作都应该服务于产品动销。公关创造品牌，广告维护品牌，让消费者喝到我们的产品本身就是一种公关行为;没有喝到过产品的消费者是完全没有品牌优劣概念的，让消费者喝到，直接针对消费者达成销售，帮助终端店动销是完成布局期后应该考虑的第一要素。
具有推荐力的渠道无疑是这一阶段最主要的工作方向。酒店大户、流通大户、团购大客户都是这一阶段工作的重点对象。酒店渠道如何布局和动销?如何利用经销商资源做团购?乡镇市场如何开发?把那些有特定价位白酒销量的大户店内外氛围做好，选择核心的几家酒店，公关其背后喝我们锁定目标价位的人群，这都是动销期需要思考和进行的工作。
在渠道开发的节奏上，动销期应坚持酒店渠道缓坡式开发，不停地开发并及时更新淘汰;而流通渠道的网点开发坚持阶梯式的节奏。以县级市场运营一款零售200元价位产品举例：流通渠道第一轮开发城区20家网点，每个乡镇1-2个大户，完成第一轮开发后做产品动销活动，在下一个旺季来临前2个月再补充30家，完成第二轮的动销，按照这种打法，有节奏并能实现前期资源的足够聚焦。
3、战争侧翼期的速度要求
战争的侧翼期与侧翼战是有区别的，但是具备侧翼战的一些特点。侧翼期的本质就是规模性的拿下一个一个的渠道阵地。
完成布局期和动销期后，应加速产品的成熟起量，不要把市场变的不温不火。比如基于某个地级市场，我们的产品酒店渠道A类酒店占有多少，B、C类酒店占有多少，流通渠道氛围和门头应该是多少，多少核心消费者在喝我们的酒?由动销期走到这一步，最好的方法是规模性的拿下一个一个渠道阵地。
侧翼期对于企业组织来讲，就是拿出一个小分队，在竞争对手的弱点或者强势背后的弱势环节快速占领。侧翼期的特点就是快速高效的行动并让竞品来不及反应。
梳理好特定市场城区A类酒店，B、C类酒店，流通大户，流通中户，乡镇酒店，乡镇流通等渠道的分布及特点，把所有的渠道分为一个一个的阵地，确定好哪个阵地竞品防御兵力最薄弱，我们占领的速度就要最快。那么问题来了，如何去占领呢?以地级市场运营一款80元价位白酒产品举例：我们需要7天之内完成城区B、C类酒店的布局，同时，围绕B、C类酒店要拿下80%的氛围，补充B、C类酒店的门头，围绕B、C类酒店要有一系列动销活动。明确好阵地和目标，在规划的时间内一次性规模性的拿下，这就是侧翼期最核心的工作内容。当一个个阵地拿下后企业就进入了阵地期。
4、战争阵地期的数据指标
阵地期就是进入防御战的典型打法，一个词来形容：堆数据。
阵地期的动作表现就像是坦克战，坦克战打完就是防御战，坦克战最明显的特征就是一排排坦克往前碾压式的打。
企业的销售管理人员们，你们真的了解市场吗?你们是否掌握关乎市场生死存亡的数据?常用的有以下几个数据：A类酒店产品动销数量及竞品动销率;B、C类酒店销量及竞品动作;流通大户的产品走向，是自己零售还是分销给小客户;核心终端门头被置换的情况;核心终端内部氛围占比情况;乡镇市场运营情况等等，各个方面都需要具体的数据。比如一款零售300元的产品在竞争对手不强势的大本营市场，A类酒店占有率80%，这是一个硬性指标。
阵地期的根本在于确定好数据指标，数据指标确定好之后，如果竞品突破我方的底线，企业要进行防御。防御要有全局观，用数据思维方式看待市场问题，比如流通渠道大户陈列损失10%，为什么损失?原因是什么?竞品是怎么投入的?我们怎么防御，怎么挽回?需不需要挽回?竞品做了什么动作，做了多少家终端?产生了多少销售额?应该在哪些阵地防御又该如何防御?答案是：靠数据。
阵地期最忌讳的就是靠自我感觉存在的销售管理人员。其结果只有两种:莫名其妙的丢掉了规模性的渠道;资源浪费，别人投入10元能解决的问题你花了30元。假如说各个方面的数据全部在我们的掌控中，竞争对手还有机会吗?你的战场也不会出现被打侧翼战的可能性，市场自然也不会丢。阵地期最关键的要素就是对数据的敏感度。
另外，围绕消费者的公关性事件和公关性销售是阵地期最有效的补充动作。在企业阵地期的过程中，数据堆完了，但有一项数据不知道——有多少核心消费者控制在我们手中的?这是渠道数据所不能提供的。所以，公关团购在防御战阵地期尤其关键，也是一个品牌在阵地期过程中最有效的防御。此时，团购合伙人的开发，借助经销商的关系达成团购型销售就显得更为重要。
阵地期还要强化市场调研和竞品动态的研究，预防和消灭一切竞品可能存在的侧翼机会。
企业的销售管理人员，请自我反思一下，你有多少时间在研究市场?又有多少时间在一线市场上奔波去看竞品的动作?思考和研究一下竞品的动作有没有影响到我方的防御和进攻?竞品的动作是针对我方的哪个价位产品而来的?作为销售管理人员，必须解读完之后给企业一个明确的回答，然后再考虑资源的获取。或者更具体一点，竞品对我方的氛围有什么影响，对我方的产品展示有什么影响?竞品的广告运动、产品运动、公关运动等等都应该以数据的表现做到了如指掌。
进入2019年，白酒行业仍处在产业变革的关键时期，经过过去十年黄金发展期、深度调整期之后，现在转向了高质量的发展通道。同样各家酒企基数都很大，都要增长，而行业不再扩容，只能相互挤压，酒企之间的战争不可避免，甚至会出现区域品牌与区域品牌，省级龙头品牌与全国性品牌激烈的巷战。生物学家达尔文认为，生物之间存在着生存争斗，适应者生存下来，不适者则被淘汰，这就是自然的选择。而白酒企业作为市场经济条件下的基础竞争单位，又何尝不是"物竞天择，适者生存"呢。在接下来的时间里，白酒企业之间的战争走向如何，让我们拭目以待。
