夕阳下的流通渠道里，埋葬着中小经销商、夫妻烟酒店不愿提起的回忆。
数年之前，中小经销商、夫妻烟酒店在行业的调整期内体验过苦尽甘来，再摔落谷底的滋味。重回酒业发展新周期，走出行业调整期的阴霾，以茅台、五粮液、洋河、泸州老窖、汾酒、剑南春为首的名优酒在渠道掀起了一场堪比“许褚裸衣斗马超”的肉搏战，而这场毫无遮掩的疾风骤雨战斗最终演绎成渠道“站队厂家”、“站队平台”以及“站队连锁”的全新渠道割据。与行业调整期相比较，对于过往习惯于单兵作战、各自为阵的中小经销商以及夫妻烟酒店来讲，尽管时间、厂家、产品、起因和经过换了个遍，但不变的就是利润。
卡牌的A面是中小经销商、夫妻烟酒店消失的战斗欲，B面就自然会是名优酒厂家、酒业大商、流通平台对市场蛋糕的大快朵颐。
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一、合纵连横
白酒作为特殊的消费品，品牌力、产品力、渠道力三大竞争力必不可少。
从历史来看，白酒渠道模式并不是一成不变的。近年来，白酒市场渠道随着经济发展程度、市场结构、行业发展周期、消费习惯等因素迅速发生改变。尤其是互联网的飞速发展以及白酒消费水平的普及，“渠道为王”的理念逐渐削弱，品质、品牌制胜的法宝被搬上现在的市场舞台。
(一)主导力不同下的渠道模式
除了流行品牌文化具有周期律的特点外，销售模式也具有同样的周期特点。一般来讲，一种营销模式的诞生往往与当时的社会环境以及营销整体水平息息相关。因此，白酒行业出现了诸如盘中盘、连锁店、厂家+代理商模式等。这些销售模式都是适应特定环境下产生的营销模式，在特定阶段极大地带动了产品及企业的发展。
而白酒企业典型的销售链条可以分为：厂家(厂家可能还会下设销售公司)——经销商(一批商、二批商)——终端。在这一链条中，根据主导力的不同以及厂商合作关系的不同，便形成了白酒企业不同的销售模式。经过梳理发现，大致可归为三类。
第一类是厂家主导模式。
这一模式适用于两类企业，一类是品牌力强势，厂家在产业链结构中处于绝对优势地位，这类品牌在消费者心智中已经形成了稳固的龙头地位。最典型的便是茅台的“小经销商模式”，虽然不直接掌控终端，但由于其强势的品牌力，在整个产业链中处于绝对主导地位，经销商更多扮演配送商的角色而非市场开发者的角色。第二种类型则是希望通过强势的渠道力实现市场扩张的企业。
第二类是经销商主导模式。
这一模式中厂家在当地的市场开发责任往往被移交给经销商，厂家自身则专注于产品生产及品牌的总体宣传，不再针对每个区域市场进行深度的渠道开拓。这一模式包括五粮液的“大商制模式”、口子窖的“区域总代模式”、水井坊为代表的“新总代模式”(经销商主导、厂家配合)以及以伊力特为代表的“买断式模式”等。
第三类是厂家与经销商合作共赢模式。
随着市场竞争趋势的变迁，营销环境已经开始对厂家和经销商提出了更高的要求，必须根据市场发展的实际需求，不断的调整自身的定位，通过营销价值链协同运作，厂家才能建立起良性发展的销售体系，经销商才能完善稳定的盈利模式，创造和谐，共同发展，实现厂商双赢，成就厂商一体化的合作关系。
通过上述三种模式可以发现，单纯的厂家主导行为或者商家主导行为，或都潜存着潜在危机，如厂大欺商，商大欺厂等，难以在未来市场竞争中形成强大的合力进行共同发展。故此，厂家和商家如何相互联合，整合资源，提高资源使用价值，节约成本，达到共同赢利，已成为新竞争时代厂商最为关注的问题。
(二)合纵合利，厂商共命运
厂家主导模式意为厂家在产业链中具有强势地位，拥有品牌或渠道的绝对优势。而洋河能够叱咤一时的市场法宝是它的“1+1”模式。所谓“1+1”模式就是，为了把控终端、最大限度地调动经销商的积极性和加强对洋河品牌的忠诚度，首选当地一类优质经销商进行合作;但是为了避免客大欺主，在依赖一级经销商的同时，不断地培养实力并不是很强的二级经销商，并随时准备用二批商来取代一批商。
洋河模式讲究的是市场开发的稳健，启动一个培养一个，成熟一个再复制一个。就这样，洋河锁牢终端，步步为营，先做好省内沿江9个城市的核心市场，然后放大到全省，随后沿着江苏周边市场进行战略纵深，进而再启动全国市场的扩张。
但是，对于经销商要实现利润最大化而言，仅靠企业的渠道推力是不够的。既然名酒品牌主导市场的大势不可逆转，随着名酒厂家的观念和营销手法的调整和变化，经销商也开始跟随厂家升级。总代模式(大商制模式)是一种由经销商主导的营销模式，指厂家以省或区为单位，指定实力强的大经销商来担任总代，由其全权代理所在区域的产品销售活动。在该模式下，厂家可借助总代渠道资源实现较低成本的快速扩张，且经销商利润由其营销能力和积极性决定，盈利空间较大。
然而，在发展过程中，大商制度下厂家对终端的控制力较弱，市场窜货、品牌体系混乱等问题逐渐加剧，企业主品牌形象随之受损。随后，各种处罚文件纷至沓来，矛盾的核心无一不是指向渠道的混乱。
以往的厂商关系大多是交易型的，无论是厂家主导亦或是经销商主导模式，都是一个博弈的过程。要改变这种状况，首先要改变以往的交易型关系，使之成为伙伴型关系，实现双赢战略，即双方在实现利益的前提下实现，同步提高。因此，在行业调整期间以名优酒为主的厂家痛定思痛，在销售渠道中要将厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由“油水”关系变为“鱼水”关系。
1、“柒泉模式”与“久泰模式”
作为合纵模式的探索，不得不提泸州老窖的“柒泉模式”与“久泰模式”。
“柒泉模式”是泸州老窖为大放权实现低成本扩张，以区域进行划分销售，并将销售大区股份化的经销商联盟模式。在柒泉模式下，由泸州老窖销售团队和核心经销商共同出资建立按区域划分销售范围的柒泉公司，由原片区经理担任总经理，经销商做董事长;泸州老窖直接对接柒泉公司，由后者负责各品牌的销售，片区经销商则从柒泉公司提货。
柒泉模式下，一方面经销商以资金形式入股并支付相应的保证金，另一方面销售公司以抵扣价直接对接柒泉公司，经销体系向柒泉公司提货，相当于是一种“销售外包”。
熟悉“柒泉模式”的经销商告诉笔者，柒泉公司成立之初是为泸州老窖定向增发的延续，是为了加强经销商的忠诚度与积极性，在白酒发展的黄金十年，该模式有效地调动了经销商的参与热情，并帮助泸州老窖实现了快速扩张。但是在白酒行业进入调整期内，该模式的不足之处也开始显现。随后，老窖推行品牌专营公司久泰公司，以开拓直营市场。
据悉，久泰公司结合泸州老窖自身渠道禀赋，摒弃之前的层层代理模式，对渠道进行扁平化改造，其对接的下游包括两种：经销商或者终端，若是经销商也要求其必须直控终端。此外，久泰公司还掌握了费用投放权限，对经销商和终端的费用投入不需要层层审批，速度明显加快。
实际上，“久泰模式”跟“柒泉模式”本质上是一致的，都是代理商，本质还是直分销模式，但诸如久泰这样的代理商是由公司来管控的，这利于泸州老窖逐步理顺各个产品渠道体系，配合推泸州老窖的广大单品战略。而两种模式虽然一个遭遇废除一个被最终被调整，但在业内看来，对于终端的挖掘和放大终端的价值，才是企业应该重视的：坚持经销商到终端和直控终端的市场两极化运作。
2、茅台“厂商联营”
2012年12月4日“八项规定”审议通过。从那时起，作为飞天茅台走量重要渠道的“三公消费”开始退出舞台，当时很多经销商开始失去信心，低价抛货，这种低迷情绪一直持续到2016年上半年。正是这4年的低迷期让茅台经销商开始努力转型，由“官酒”向“民酒”过渡，期间茅台经销商也培育了一大批核心客户群体。
同时，茅台率先在白酒行业推出“厂商联营”模式，在广东、河南建立联营试点公司的基础上，启动了北京、山东等省区联营合作，联营公司可开发茅台产品在本省区销售，与原有销售渠道不冲突，也可销售全国名酒。根据可查文件，茅台联营公司由各省经销商联谊会发起，经销商自愿参与，并由经销商共同出资成立。股东由茅台经销商联谊会、茅台酒经销商、茅台自营公司构成。
在联营公司政策支持上，各省经销商茅台酒计划由联营公司调剂，茅台公司不再单独对经销商进行调剂。经销商合同计划不够时可由合资公司向茅台营销公司申请临时计划调剂，由经销商向合资公司支付该笔调剂货款;合资公司使用承兑汇票向茅台营销公司进货，再以每瓶加价的形式卖给需要调剂的经销商。同时，合资公司可优先申请茅台公司开发的自营新产品的省总经销资格等。
值得一提的是，通过经销商参股组建公司，并不能扩大经销商的话语权，决策权还在厂家手中，最终维护的是厂家核心利益，无法从根本上改变厂家主导的销售惯性。但是，作为在调整期间实现量价快速回升，以及为市场打下深厚基础，茅台联营公司在这过程中功不可没。
3、红花郎核心联盟商共赢计划
2016年核心联盟商的建设是红花郎的市场重点策略之一。公开资料显示，在2016年4个月的时间里，红花郎在全国范围内已经签约联盟商5000多家。这些联盟商获得了级别不同的奖励。同时，2017年，红花郎执行分季度涨价机制，导入老酒年份定价体系，让联盟商货物持续增值。
根据红花郎核心联盟商共赢计划内容，红花郎将聚焦模板资源对准核心联盟商，以协议形式明确全年投入，突出核心店利益和优越性，扶持联盟商做大做强;将做到统一烟酒店操作模式，统一销售政策与市场价格;统一品牌形象与产品形象;将给联盟商专属销售权、销售支持、与联盟商维护与开拓客户、与联盟商共赢发展，保证联盟商丰富利润。
在厂商共同体打造中，无论是茅台的联营模式，还是泸州老窖的柒泉模式以及久泰模式，以及红花郎的核心联盟商模式，厂商合作体现了商业合作中最复杂的利益分配问题，也是厂商无法回避的关键环节。综上来看，如果厂商能够构建良好的合作模式，必然就可以借助于合作伙伴的力量来迅速拓展市场，从而达到事半功倍的成效，而如果缺乏良好的合作模式，发展必将受到阻碍。对此，厂商都必须从战略的高度来加以思考，而且需要以富有智慧的方式来处理厂商合作之间的矛盾。
(三)连横连心，抱团制胜
在新周期内主流名酒率先完成对渠道的系统改造，并以全新的姿态步入发展快车道。消费升级的大背景下，二线区域名酒紧随其后，形成名酒板块与非名酒板块明显的两极分化现象。在面临历史性发展机遇下，白酒行业也在外部协同上进行了积极的探索，白酒联盟体及新零售连锁业态的兴起也便成为一种行业新现象。
1、海纳百川，强者愈强
传统经销商如果不自己革命，就会被时代革命。在这样的舆论环境下，面对日新月异的竞争者，传统酒类经销商如何如何做到以“资源整合、开放合作、平台共享”为营销理念，抓住零单消费群体，提升自己的经营规模和利润，可以说都是不容回避的课题。
不过，白酒行业有着沿袭已久、广泛而坚固的经销体系，当市场行情出现逆转时，不少经销商一方面希望通过“试水”电商缓解销售压力、应对市场变局，一方面却并没有做好全面转型的准备。有经销商认为电商只是一个渠道，那么更多的是把现有的产品拿到线上去卖;有经销商认为电商是一个市场，那么就会根据互联网用户特性去开发和定制相应的产品进行推广;或是认为电商是一个战略布局，希望线上线下业务可以互动起来构建一个能代表更长远未来的商业模式，就会选择做O2O。
因此，经销商需要在了解电商市场或新零售的整体格局之后，再认真考虑用什么样的合作模式切入。
2、中小经销商站队大平台
当前传统经销商仍然是白酒销售的主体，固有渠道模式不会被电商热潮颠覆，厂家仍需要保证众多传统经销商的利益。而行业早几年对众多电商平台的价格战依旧记忆犹新，虽然通过打破价格底线获取了销量，却在不断破坏已有价格体系，让众多酒企在深度调整期的转型变得愈加举步维艰。另外，白酒电商销售的发展也并非一帆风顺，种种问题在激烈的竞争中暴露出来，如销量规模有限，配送模式、管理控制尚不完善等。
但随着先驱者们在模式及技术层面的不断探索升级，一线酒水连锁品牌们正在逐步从单纯的价格战转变为服务战，并且研发出与之配套的服务体系和加盟模式，这些渠道端的变化让更多传统经销商获得了更加灵活的参与空间和平台。
目前1919酒业连锁正在通过自创的隔壁仓库赋能酒类经销商，这一模式吸引了一批既想拥有独立运营权，又想获取更好的独家产品，还想在零售端接入电商平台获得来自线上C端订单的酒类经销商，1919隔壁仓库这种批零结合的模式正是切中了他们的痛点。据悉，目前隔壁仓库正在主要针对传统经销商大力招募城市合伙人，开设隔壁仓库批发店。
对于另一酒业新零售巨头酒仙网来说，从线上向线下的转型来得格外猛烈。众多案例来看，许多经销商加盟酒仙网国际名酒城，看重的是这一模式的单店盈利能力，并且在轻压力和较小精力投入的情况下完成整个销售链条的建立。同时酒仙网进军新零售也为上游企业的发展找到了一条清晰路径，也使得较为强势的上游厂家也有针对性的在产品端和政策层面给予这类小区域强平台的连锁业态以支持。
在酒业专业电商及连锁平台发力的同时，随着电商平台对酒水行业零售模式的深度改变，一些地方经销商也开始通过综合电商渠道来采购酒水。针对这一趋势，京东在2015年底就开辟了一条“新通路”，专门为全国中小零售门店提供货源和服务。可以看到，在新通路的销售方面，河北、山东、江苏、四川酒水大省地的经销商等的销售额度较为靠前，电商平台“拥抱”B端的脚步正在加快。目前有相当部分过去的底层零售商开始通过京东商城在促销、活动等时期直接进货。
3、优质连锁品牌“揭竿而起”
过去价格之争一直是新旧渠道博弈的关键点，也是经销商、电商之间矛盾重重的主要原因。电商的迅速崛起对传统的白酒销售渠道造成了巨大冲击，但作为传统渠道的补充，电商平台在不断创新推广模式基础上，在展示产品、提升品牌、占领市场、公关互动等方向建立起了自己的行业地位，也正是这样的营销策略为电商平台积累了一定的消费群体，获得了较大的发展空间，一些代表性的连锁业态也开始展露头角。
起于东北，立足北京，放眼全国……这是华龙30年发展历程中呈现的发展轨迹。特别从2000年华龙的零售店数量已经在东北同行业中排在第一，到成为覆盖全国22省(市)的酒类销售公司和连锁运营公司，华龙酒业所走过的道路，堪称中国酒商创业史的一个缩影。目前酒直达将加大开店步伐，而对于之前以华龙为旗号的老门店，翟山的计划是稳步转型成酒直达的新零售模式。
从2016年5月31日酒直达第一家门店正式开业至今的两年间，酒直达实现了酒水经销领域酒连锁+互联网，线上+线下的有效结合。这种模式值得更多的酒类经销商借鉴，在互联网时代的大潮下实现完成转型。目前酒直达将基于O2M生态连锁经营新业态模式加速扩张，计划在过去两年开店200家的基础上，今年将增开300家门店，预计到2020年将完成1500家门店的布局，而2018年也被翟山视为全面互联网转型的关键年。
中国食品产业分析师朱丹蓬认为，酒类电商以及新型连锁业态正从‘搅局者’转变到‘联盟者’的角色，几年来的白酒寒冬低潮和库存清零期的进行，让白酒迎来一个很好的价值引流契机，这也再次强化了酒业价值。特别在通过这几年线上模式的发展之后，酒类电商平台及连锁业态也认识到低价销售对企业发展，以及对白酒厂商关系会造成很大伤害，因此出现了一系列的调整，以弥补与上游之间的关系。在此基础上从调整期后依托新零售理念一大批相关品牌诞生，它们开始加大对传统经销商的吸纳力度，从而让新的渠道通路和服务模式产生新的价值释放点。
二、资本入局，渠道再洗牌
巨大的利益蛋糕让白酒行业永远不乏外来资本的介入，过往近十年中的种种案例表明，白酒产业作为在中国社会中扮演重要角色的强精神属性商品，总能为投资者找到利益角逐点，从而上演一系列的价值博弈。当然，行业的风起云涌以及利益分配过程中，一大批“外来和尚”和本地豪强在对酒业优质资源的瓜分中也境遇迥异。
(一)连锁新业态的崛起
从近两年的案例中我们可以窥探到，在推进渠道通路建设中传统经销商开始展露出更高的热情，当一众酒类连锁形态雨后春笋般在各级市场中露出新芽，白酒市场的集中化和资源争渡程度又迈入了新台阶。例如作为众多酒业传统经销商的转型热门项目，将仓储、物流以及线上线下通路加以衔接，形成集聚式形态的连锁类型发展迅猛，它们中很大部分都属于上游厂方或渠道掌控者们的新尝试，它们为酒业的升级复苏提供了颇有价值的探索方向。
1、亿库通：技术范与新模式
酒水行业中的无人售卖模式已经不是新鲜事，伴随着新零售革命的持续蔓延，白酒行业在不断吸取先进成果和理念的基础上，也开始进行渠道端的落地实践，其中也涌现出不少传统酒商的自我蜕变和革新。
今年5月，阿里巴巴旗下新零售体验店“亿库通@阿里拍卖——名酒直供货仓”在杭州正式开张，从这一长串的名头我们已经能够注意到些许新内容，首先阿里巴巴的介入为这一平台注入了响亮的名号，而事实上这一新零售巨头为该渠道连锁新型态带来的更多地是技术上的支持。门店模式旨在帮助酒水行业更快地耗尽库存，同时引入了拍卖概念，允许购物者通过阿里巴巴在店内的拍卖平台对葡萄酒和烈酒进行出价，这种在技术革新基础上实现的购买方式的创新，让亿库通一出现便引发行业关注。在酒业终端连锁已经拥有较长发展周期，并经历多次升级迭代的基础上，亿库通通过强化“自动化、非现金”的购物体验，来从传统酒业连锁形态中脱颖而出。
2、同城酒库：从太原出发的酒业连锁代表
目前已经在山西太原完成基本网络覆盖的同城酒库正在加速向周边城市扩展。作为当前山西发展最为迅速的酒类新型零售平台，它以网络销售、线下体验店、电话订购、即时配送为一体，并融合微商城、APP、呼叫中心、三方平台等多消费场景的构建，从而在山西市场站稳脚跟。和之前提到的亿库通一样，这样一家浑身上下透露着新零售气息的酒水连锁也是属于转型类。创始人宫全生从传统快消品销售入手，从2005年经商生涯开始后便在其商业征程中逐渐尝试连锁业态的入局，特别随着新零售领域在技术和模式商的快速革新，让一大批传统流通渠道的经销商得以寻得转型契机。
上述路径是当前酒业流通渠道变革以及新零售语境下众多传统酒商的转型方向，另外，类似同城酒库这种形势的酒水连锁，必须将线上与线下的导流和资源整合加以利用，从而与传统酒水专卖店相比占据大数据优势，让经营活动处于有的放矢的状态。至于我们之前提到的物流配送问题，它关乎着新零售连锁业态强化用户忠诚度，培育消费习惯的重要内容，据了解，同城酒库目前在太原市内将每一家分店的服务半径定为3公里，从而让50多家门店形成点面布局，借助19分钟配送的物流优势和线上线下强敌分庭抗礼。
(二)风口之下，必有勇夫
随着白酒行情的回暖复苏，不断涌现的新机遇也吸引着更多势力的关注。例如由茅台热销引发的酱酒热热度不减，这一当前酒业内公认的品类风口成为白酒行业中的“吸金石”，短短一年多时间里已经有大量资本融入其中，并且也不乏行业内部的注资与投入，这种香型复兴的集中表现便是，新品牌涌现、新平台建立以及新模式的创行。
我们再将视角锁定到酱酒大本营贵州，仁怀产区如今已经依托酱酒热进入了最为繁忙的状态，茅台的反哺作用持续加强，带动了一大批产区内中小企业的新生和发展，在此基础上，面对较为杂乱的酱酒市场，以及可能出现的口碑问题和品质保证问题，仁怀市的应对策略和监管力度上再一次走到了行业前面。
首先，由贵州省仁怀市政府牵头投资设立仁怀酱香型白酒投资有限公司，以国有全资公司的形式背靠政府、聚焦酱香产业，服务产区酒企，旨在打造“中国酱香型白酒产融销互动整合平台”。在此基础上，对传统渠道有所革新的连锁平台仁怀酱香酒道馆也随之成立，它的成立主要为了让受众享受到来自原产地的酱香型白酒，去除中间环节、去除奢华包装，强化优质酱酒的直供模式，让消费者用最少的钱喝到最优质的酒。
其中规划实施中的仁怀酱香酒道馆、酱香酒旗舰店、酱香酒O2O店将通过数量和产区品质上的优势，形成约2000家服务平台的规模，从而与酱酒热的全国化传播和打造提供平台支持。线下门店的拓展和另外的投融资管理服务平台、酒类产品交易平台一起组成酱酒品类的强势驱动力，发挥仁怀在白酒原产地领域的核心发言权。
(三)新老势力加快转型布局
因此在仁怀酱香型白酒投资有限公司身上，我们也看到了政府、社会资本等对于白酒行业关注和极大兴趣，随着酒道馆在全国范围内逐步布点，消费者将获得更加便利的酱酒购买渠道，将一大批拥有品质却难以形成传播效应的小而美品牌成为新宠儿，在高性价比基础上传递酱酒声音。
除此之外，去年在行业内因“坊式众筹”引发关注的肆拾玖坊也是试图对传统渠道进行颠覆和创新的典型代表，在其运营理念中，通过与原产地优质供应商建立直接合作，在传承匠心情怀的基础上实现产品的超高性价比，然后继续通过扁平的销售体系带来优惠价格，同时通过设计包装和文化概念的融入为产品增值……在肆拾玖坊的构想中，众筹与会员体系、连锁零售门店体系以及线上平台体系的建立，表现出其对传统渠道的变革和升级是多方位的。
三、合纵连横催生下的变局
如今，中国酒业无论是竞争的加剧还是渠道的改变，都证明行业格局正在重构，这一背景下，厂商深度合作的重要性正在凸显。另一方面，在传统经销模式中，酒商处于弱势一方的行业形势仍旧未能改变，随着白酒渠道扁平化趋势的加剧，酒企厂家基于对产品经销价格、营销方式等的强化把控，以及对终端利润最大化的收割，通过自建销售平台或与酒商合作共销的模式来实现整体产业链的优化建设越来越成为渠道端的主流动作。
(一)“合”而不同，利益再分配
不管是白酒企业还是大商、超商，在新一轮的行业调整过程中都在纷纷通过整合渠道、构建平台、布局新零售等形式来谋求激烈产业竞争下的更大话语权及利益收存。厂家与酒商之间，既是利益争夺的竞争者，也是互助共赢、集合资源促进利益加成的合作者。复杂的关系让彼此的链接变得更为深刻，用近来流行的词“竞合”来形容两者似乎也显得恰到好处。这一过程中，我们可以看到诸多立足渠道改造升级及对弈的发展趋势逐渐成型，厂家对终端的直控进行新阶段，酒商面对新形势和风口时的模式转型，一系列变化催生出新的渠道架构下逐渐演变的利益分割体系。
1、让线下更加透明
传统白酒行业拥抱互联网，或与互联网企业达成战略合作、或自主开发互联网工具，以互联网的有效方式实现酒业红利的变现是目前行业众多酒企共同认可的一大渠道建设方式。
2017年，集上游茅台集团子公司资源、中流物流公司、线下专卖店、经销商、下游面对消费者的物联网云商交易平台于一体的新零售平台“茅台云商”面向市场全面上线，这款以“物联网”、“云计算”、“大数据”为技术支撑的交易平台，高度融合线上线下资源，是茅台集团基于营销模式和渠道升级的典型范例，目前已成功关联管控2800多家进驻经销商。从渠道升级的层面来分析，这一APP平台的打造不仅是茅台集团新零售战略的具化表现，同时也是茅台直控销售端，调剂稳定市场产品价格的有力武器。
五粮液“百城千县万店”工程创新项目“五粮e店”，依托于1919电商平台进行线上业务及配送服务，结合线下实体店的完全直营，成为其直控终端，建设扁平化渠道的独特模式。而早年推出“洋河一号”网上商城的洋河，在2017年1月通过新品洋河无忌独辟蹊径打造微商渠道，采用分级加盟的模式，以低门槛、高返利、无需囤货等优惠条件吸引大批新店加盟，成功实现与经销商的进一步深度合作。此外，泸州老窖则利用“国窖荟”布局社群建设和圈层营销，运用直触消费者的方式创造出新的渠道端口。
2、厂商博弈中的利益共识
厂商之间基于利润分配的博弈游戏永远不会结束。在过去，以白酒企业为主导和以超级大商为主导的厂商关系曾先后占据一段风头时光。直至新一轮行业深度调整的结束及消费升级趋势的加剧，这样一方极强一方极弱的不对称现象终于在新的行业环境中有所缓解。目前，厂商现有关系或许还存在较多方面的矛盾，但竞争与融合已成为一种关键趋势，特别是在新零售、新营销等的冲击下，利益的重新洗牌使酒企与酒商的博弈和融合来的更为实在。
优胜劣汰是行业的共存法则，由上游到下游到终端的大量利润空间的收割和争夺是白酒行业厂商博弈的主要外在体现。通过直控终端建设自营销售平台或门店的营销模式革新便是其中最为直观有效的竞争方式。减去中间多层级的分销环节，直接抵达消费者身边，不仅能够争取利益最大化，还能构建品牌认知度，通过零距离互动占领消费者心智，加强消费培育，可谓一举多得。在以渠道为王向以品牌、品质为王的高质量发展转变路上，酒企的优势已然明显。
但值得注意的是，行业复苏环境下酒企的强势并不意味着将毫无后顾之忧地抢占酒商的资源和空间。和为贵不只是一种处事态度，更是一种商业法则。对酒企来说，在不扩大厂商矛盾的前提下，以合作共赢的传统有效形式，既维持平衡关系，又加强利益收割显然才是最明智的选择。利用合伙人制度、购买股份等方式将酒商绑定在统一战线上，形成厂商利益联盟共同体，构建全新厂商关系成为时下较为有利的发展方针。
(二)“连横”催生笑与泪
即使在酒业黄金期，残酷的竞争法则下也将产生一大批被淘汰者，对于当前日趋火热的酒业连锁业态来说，传统品牌的转型升级以及依托外来资本注入而新晋加入战局的势力们将在这一领域上演追逐作战。和白酒市场展现出的集中化趋势一样，全国连锁及区域连锁品牌间的直接对决将愈发激烈，特别是当整个业态的更迭变革都在同一技术层级基础上，比拼的便是资本实力和综合资源的整合能力。因此我们才看到老牌新零售及线下连锁在这一轮布局中的先声夺人，同时也能感受到以产区为基础，以品类为核心的新型连锁形式。
1、风暴正在靠近
那么连锁业态的繁荣甚至饱和，对基层渠道端的影响到底有多少大呢?我们注意到，当前众多酒业连锁品牌都以区域为发力点，广东的名品世家、河南的酒便利、东北的酒直达、四川的1919以及山西新晋涌现的同城酒库等，都将区域深耕作为品牌市场探索和升级调整的基础。而随着酒仙网布局线下节奏的加快，这些市场内的同类型业态间的竞争必将进入新的战局，显然，未来酒业连锁品牌间的白刃战是不可避免的。
而在这一过程中，传统酒商则依旧将持续面对冲击，渠道扁平化以及厂商上下游间通路的重塑和新模式的逐步实施，中小经销商将迎来抉择期和转型风口，特别在具备终端运营实力，并且具有物流配送能力的经销商将优先获得名酒资源或被纳入全新的营销体系中，从而实现平稳过渡，这种主动求变、求吸纳的方式是目前经销商转型的重要方式。
2、最后一公里决定最后的存亡
对于酒业连锁品牌来说，最大限度的完成区域内优质地段的覆盖和核心受众的“收编”，是打好持久战的基础，当1919、酒便利等连锁品牌完成“挖战壕”阶段时，正好迎来了新零售新时代，因此在技术端又被赋能了新的武器。如此来看，传统烟酒店和社区店的酒水服务功能正在被这类依托新零售和大数据技术升级的连锁品牌们所替代，这很大程度上得益于连锁品牌们对于物流配送系统的升级和优化。从当前各品牌推出的服务来看，从30分钟到19分钟，商品从门店出库到达消费者手中的时间越来越短，这就使得日常生活中各类聚餐或临时性饮酒局的酒水购买变得渠道多样。
过去，传统烟酒店和社区店因其便利的服务和地段优势，得以在酒业终端混战中始终保持竞争力和发言权，但线下线上相结合发展的新零售时代，连锁品牌们拥有的十八般武艺几乎招招都让它们占据先机。大数据以及门店规模的扩张，让“最后一公里”不再成为连锁商们的痛点，与手机互联的线上下单系统和门店覆盖，让新兴消费群体们的购酒行为可以发生在任何场景，时间不再成为消费者需要考虑的问题，对于习惯了网上购物和极短物流体验的他们来说，传统社区店和烟酒店所扮演的角色功能似乎不再那么重要。
(三)单兵作战将退出舞台
当京东、阿里巴巴等超级航母都加紧布局酒业领域，这给行业传统大商们带来的启发和紧迫感势必强烈。
对于白酒大商来说，“变”意味着一场革命，而“不变”则将面对行业竞争对手们的合力挤压。特别是当前上游企业也在加紧和终端体系建立新的联系和合作模式，处于十字路口的大商们大多选择“快走”，以期实现占位优势，类似桥西商贸十年变迁之路也成为行业内关于传统酒商转型的重要案例，同时像之前提到的金东资本、商源等老牌势力，也顺势“一变再变”地适应新潮流和新形势。
但对于过去依托传统白酒市场生态积累财富、建立话语权的经销商来说，流通环节的整合和厂家对终端市场的控制力加强，他们大多必须面临被动转型的境地，时间与话语权的缺失让他们面临更多的压力，因此我们看到近年来部分区域出现了以中小经销商联盟为主要表现形势的转型策略，基层市场试图从厂方处获得更为有利的资源和政策，以合力的方式迎面行业新格局。
与此同时，另一批经销商则开始思考自己所处的行业位置和在白酒品牌体系中所扮演的角色，毫无疑问，如今白酒品牌特别是名酒品牌对经销商终端运营能力和政策执行力及服务能力更为看重，在当前营销策略更为直面终端消费者的大环境下，传统中小经销商能够参与的环节变得简单而高效，迫使这一生态链下的他们需要和厂家间达成默契或妥协。在此环境下，依托新零售变革快速发力的连锁品牌便开启了对终端资源的整合和收割，进而荟聚成新的价值爆点。因此在内外挤压的状态中，一批处于徘徊期的中小经销商倒在了转型前夜，这让厂家直控运营与终端连锁品牌间的交锋便才刚刚开始。
四、新渠道格局的“新吃相”
毫无疑问的是，无论是拥抱厂家，还是站台大平台和结盟连锁，共同体的打造都是渠道改良的一种形态体现，白酒行业发展到一定时期的产物，是行业赋能下的一种生态位新变化。这种业态的形成，是白酒新周期主流白酒板块渠道业态改良的一种具体现象。新环境、新体系、新结构共同构建成白酒新周期的渠道模型，形成白酒新周期的新型渠道格局。
(一)渠道优化下的强分化
作为一种业态的形成与诞生，合纵、连横以及资本入局带来行业价值的无疑是全新的、积极的。这种价值促进了白酒产业结构的优化，也驱动产业体系的进一步完善。
首先，白酒渠道模式的切换，衍生出的厂商共同体、品台共同体出场，共同体的诞生，使上游企业修复了渠道漏洞，拓宽了经营视野，打通了市场脉络，促进全行业资源优势互补，优化了白酒的经营系统。
其次，共同体从价值链条的表现形式上，实现了资源聚焦。共同体的进化成型，本身就是一个不断探索的过程，传统利益分配到新型结构体的出现，可以便于企业有效降低了内耗，进一步实现资源聚焦，从而为行业发展注入新动能。
再次，共同体是白酒系统优化的积极体现。没有品牌黏性，无法进行有效行业资源链接。联盟体的形成，是新周期企业渠道系统进一步优化的积极展示，充分体现出主流白酒企业在新周期的价值回归，也展现了主流白酒企业在管理维度的优化能力与总控水平在不断升级。
最后，共同体是行业升级的必备要素。主流白酒企业引领行业升级，共同体承载着更大的商品流转与商品集散重要价值，并且对于新零售环境下大数据梳理与资源的评估有着重要的价值，是行业升级的重要组成元素。
由现阶段来看，合纵连横是行业转型升级的一种选择与探索，从价值而言，共同体为行业发展注入新活力、增添了新动能，对于白酒价值链的改造具有重要现实意义。但是，行业也不得不重视标准化、品牌化对渠道的洗牌，随着名优酒、大平台对渠道的进一步掌握，强分化将更加彻底。根据笔者采访梳理，其带给行业的影响作用也是深远的，就传统下游渠道关键环节的影响将主要表现在以下几个方面：
1、大商与超商层面。
渠道共同体倒逼大商与超商经营模式调整，逼迫其粗放式经营朝精细化运作转型，以确保行业地位与市场存在。在这次合纵连横进化过程中，对于大商与超商来说，由于其原始积累与规模效应，共同体业态的变化对大商与超商转型层面应该是一种积极的驱动。
2、区域经销商环节。
共同体体现了行业的进化，进化本质的逻辑就是优胜劣汰、适者生存法则，白酒在行业调整期内全系统经受了一次严峻的考验，处于中间环节的区域经销商明显存在价值高估。在此轮的发展新周期，新兴共同体的出现将会对现有部分固守传统的区域经销商造成一定的冲击，倒逼区域经销商谋生求变，否则只有被迫出局。
3、批发流通市场。
批发流通环节在整个产业链中是最为尴尬的一个层级，随着以主流白酒板块的市场下沉与渠道精耕，首先会动的就是传统酒类批发环节的这块“奶酪”，上游企业的下沉与下游零售终端的需求升级，会持续挤压中间批发环节生存空间。虽然这个环节目前还尚存物流调配优势，但是随着各大主流白酒品牌的市场管控日益加强，白酒批发流通环节将逐步走向没落或者强迫转型。
4、零售终端系统。
由于传统零售终端在行业调整期内去库存过程中的突出表现，传统零售终端在新周期实现了渠道价值回归。共同体兴起，传统实体零售终端系统已经成为白酒板块市场抗衡的主要阵地，而成为各品牌争夺的对象。但鉴于个体传统零售终端体能较小，组织单一、结构分散，其在面临站队考验的同时也面临随时被孤立的处境。经营方向选择与品牌合作选择，成为传统零售终系统端思考的关键。
共同体业态的兴起，一方面将会促进产业链结构进一步优化，同时在优化过程中对现有环节进行不断重组。由大消费板块的周期趋势分析，尽管目前全行业都在倡导市场下沉、渠道扁平、精耕细作，从目前白酒产业链结构上分析，中间环节在短期内还不会即刻消失，还会随着行业进化而演变。但有一点可以确认的是，无论业态如何重组，对共同体所涉及的渠道各环节而言，唯有不断发展壮大才是硬道理。
(二)合纵连横的两面性
共同体的原理在于结盟，例如茅台广东河南联营公司、洋河“1+1”、国窖联盟会、红花郎核心纵向联合与京东便利店(京东新通路)、天猫店等等的横向间的结盟。无论合纵还是连横，盟约的核心在于共同的利益稳定性与可持续性。如何维系现有的合作关系，使之更好地服务于各方利益，对于主流白酒企业是一个全新的管理命题。依目前来看，共同体的结构、内容与模式还存在很多尚待优化的现象。
在全行业高速发展的今天，共同体的价值主张主要体现在如何实现规模化效应，除此之外，更深层次的要素与价值都还没有挖掘出来，未来行业共同体趋势将会不断强化，而且将会成为企业经营的关键核心，这种趋势也给企业提供了一个现实的必修课程。
尽管，目前酒业共同体的框架体系已经初具规模，但是相关条款的界定只是凸显在共同业绩增长带来的红利层面，联盟利益与各方内部利益之间还存在许多需要平衡的细节。共同体不是借船出海，而是同舟共济。只要是合作，有共识也会有分歧，处好了是盟友，处不好是敌人的现象也有可能存在。
任何事物都具有鲜明的两面性，共同体也不例外。共同体使企业短期内实现规模化，但也同时也带来诸多的管理问题。从行业案例来看，收编改编一个系统并不复杂，真正让联盟全体成员单位发挥其应有的潜能与作用，才是推进共同体的核心关键。
(三)大鱼吃小鱼与快鱼吃慢鱼
合纵连横的原理在于资源互补与利益共享，说穿了就是白酒价值链的另外一种结构形式。既然联合，就需要各方共识，如何抢抓历史机遇，共享行业复苏带来的市场红利，考验主导方大智慧。对此，笔者根据经销商以及白酒厂家高管采访整理合纵连横时需要把握以下几个逻辑：
1、以共识促进联盟，以合作促进信任。依托产品的合作，企业要通过资源相互评估，达成合作愿景的认同与共识，逐步建立长效合作发展机制。例如贵州茅台酱香酒营销有限公司与中石化之间的合作形式。依靠品牌的推进，通过企业管理杠杆，不断增强双方在合作领域的信任机制。
2、立足产品市场导向，积极拓宽合作领域。目前，共同体的结构相对单一，合作机制相对初级，在合作关系存续期间，企业可以积极探索联盟体系发展新的领域，不断加强合作的宽度拓展与深度挖掘。
3、持续优化联盟机制，不断升级联盟体系。共同体并不是一个新生事物，但是对于中国白酒行业还只是一个初级的探索，随着行业的不断发展，共同体各方需要持续优化联盟机制，促使共同体不断进行体系升级，以不断为联盟体成员贡献价值。
4、发挥行业联盟效应，促进经济持续增长。与互联网酒类电商不同的是，企业间的资源联合所形成的行业联盟结构是一个看得见摸得着的形象实体，共同体的不断壮大会形成消费市场一个现象级现象，从而不断优化与促进消费市场的协同，更好地服务于经济发展。
合纵连横是一个业态表现形式，也是一个全新的市场模型，共同体的出现为行业的可持续性发展寻找到一条全新的路径。在确保长效合作的机制下，只要各方共同应对、求同存异。从共同体的价值表现上来看，白酒共同体发展其实就是行业价值链梳理优化的一个过程。而随着行业的不断发展，共同体的合作也会不断更新延展，相信结盟各方在面临新问题的同时也会找出新的方法，以保障联盟体合作的持续深入。而在新周期的消费升级环境下，市场需求的多元化还会进一步加剧分化，联盟体内在运行模式的框架内容也会伴随行业的发展而不断协同升级。例如共同体各方的价值取向层面的建设等。
合纵连横的形成兴起其实就是白酒渠道业态的一种转型，在合纵连横模式上，可以清晰地看到中国白酒渠道进化的发展历程。尽管共同体业态目前还存在着一些尚待改进与完善的环节，但是可以肯定的是，合纵连横必将成为新周期行业发展的重要标志，是行业的一种进化结果与历史选择，对于行业发展具有划时代的意义。
从未来行业趋势发展来看，随着行业的进一步赋能与主流白酒市场推进，合纵连横现象还会不断演变进化，逐步由行业衍生体发展向命运共同体转型升级，带给业内外最直观的感受也就是：大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼。
