最近，与连锁有关的热点在不同行业先后上演。
被誉为百货业“海底捞”的河南胖东来商贸，曾多次被作为经典商业案例来进行分析。然而，在盈利状况良好的情况下，其缔造人于东来近日却突然宣布关店计划。尽管后来取消，却还是掀起了一阵舆论风波。
十月中旬，有外媒报道，全球电子商务大鳄亚马逊正在计划从线上走向线下，拟在纽约曼哈顿34街开设第一家实体零售店，以此探索O2O发展。
继6月中旬宣布在空白市场发展国酒茅台专卖店营销网络后，10月中下旬茅台又突然中止了这一专卖店扩张政策。
从去年以来，白酒行业逐渐退去央视“标王”热度，然而近日四川1919酒类直供却曝出意外之举，其价值1.2亿元的广告赶在“双11”来临前登陆央视。
这些热点事件一方面可以从不同层面反映出连锁模式在商品流通领域的活跃度，另一方面，不同企业涉及到连锁的战略进退，也意味着连锁模式并不似人们想象中轻松。
酒类连锁当前也正在感受着进退。随着“三公消费”式微，过去依靠公关团购就能卖酒的时代逐渐远去。大众消费的日益兴起，让酒类厂商比以往任何时候都渴望亲近消费者，酒类连锁也成为很多厂商在转型时期的着力点之一。
然而，对连锁而言，最关键的不是开了多少家店，而是存活下来多少家店。盈利能力、复制能力、管理能力等，依然是考验连锁品牌的生死临界点。那么，该如何构建酒类连锁的良好生态，以提升连锁门店的存活率?
提升盈利能力
毫无疑问，持续盈利能力是检验一家连锁门店的最重要指标，也是连锁模式能够顺利实现扩张的基础。要提升盈利能力，一在于开源，二在于节流。在开源与节流方面，四川1919酒类直供为酒类连锁提供了一些案例参考。
由于四川1919酒类直供并不依赖于酒厂的定价利润，而是完全面向消费者，以对消费者的零售来实现现金回流，因此在商品采购权、定价权、促销政策等方面拥有更多主动权。“低价好酒”也成为1919酒类直供的一大零售卖点。
以今年10月3日试营业的1919酒类直供重庆新南路店为例，开业第一周内每天的营业额和毛利分别为2419.33元、245.83元，10131.23元、760.23元，6753.4元、598.65元，854元、100元，6335元、650元，33482.1元、1643.62元，49703.1元、2249.52元。数据显示，该门店开业一周累计营业额为109684.46元，累计毛利为6249.49元。据1919酒类直供董事长杨陵江表示，该门店从3号至6号还处于试营业阶段，未作任何宣传促销活动。
《华夏酒报》记者还查阅了1919酒类直供位于四川、河南的12家新开直管店业绩，均有盈利。这些新店开业时间最长的是四川南充大南街店，开业已124天，销售额累计102万元，毛利14万元。开业时间最短仅12天的成都天顺路店销售额近12万元，毛利1.7万元。
不同于团购消费的政策性风险和高维护成本，零售效应是会累积和放大的，也不需要花太多成本去维护，更有条件形成良性循环。
另一方面，同业、异业整合也为1919酒类直供增加了利润来源。目前，1919已先后与苏宁、京东、顺丰、也买酒、逸香网、新希望食品等公司达成战略合作，在商品互采、供应链合作、仓储配送服务、市场宣传与推广等方面进行优势资源嫁接，为1919酒类直供的发展增加了多个利润来源。
节流主要体现在对成本的控制上。由于1919酒类直供的门店本身就相当于仓储配送站，节约了库房租赁费用和仓储费用，同时店员就相当于搬货员、理货员和送货员，也就节省了单独的物流费用。同时，门店所具备的仓储和配送功能还为1919酒类直供承接了更多来自合作伙伴的仓储和物流业务。至于门店本身的房租、水电等运营成本，则已通过固有的零售业务消化。
开源节流的良性发展让连锁门店拥有可持续的盈利能力，并且在连锁扩张时减少资金占用压力，也能够相对容易地进行复制，更有利于跨区域扩张。
统一高效管理
被誉为百货业“海底捞”的河南胖东来商贸在陷入关店风波后，一度被外界认为问题出在盈利能力上，然而结果令很多人吃惊。
事实上，胖东来的盈利状况并无压力。2013年许昌胖东来时代广场店和新乡胖东来百货店的销售额分别为17亿元和15亿元，而在2013年关掉的十多家胖东来门店，也全部盈利，没有一家亏损。为什么这些门店会在盈利的情况下被关闭?其中一个原因就是门店的扩张，影响到胖东来对细节管理的精细化要求，而这有违其创办人于东来的初衷。
胖东来的关店风波还牵涉很多因素，透过这一事件也折射出连锁发展中的一个问题，即如何在门店数量扩张的同时，保证管理上的标准化复制。
近日，埃森哲的一项调查显示，未来计划通过实体店进行消费的消费者比例从一年前的18%攀升至26%，原因就在于实体店拥有更加便捷、令人放心的购物体验。
这项调查结果与全球在线零售巨头亚马逊正在筹备的实体店计划不谋而合。在亚马逊启动实体店计划的原因中，外界比较认可的是这些实体店将作为顾客退换货服务点、物流自提点和配送点、品牌推广和顾客体验点等。这些也都说明，因为良好的购物体验，线下实体店正在重新受到人们关注。
一方面是人们对于实体店的需求不减，甚至还在增加，另一方面，门店快速扩张可能会导致管理透支，出现关店现象。平衡二者矛盾的方法有两个，一是如于东来所希望的做“小而美”的企业，另一个就是加大对连锁门店的直控管理，实现标准化复制。
对连锁门店而言，标准化并不单指门店形象的统一，而是更多体现在方向、理念、组织、制度、流程、执行力、盈利观等方面。特别对于加盟连锁而言，只有在上述方面实现统一管理和标准化复制，才能让连锁门店的扩张走上良性发展之路。
利益合理平衡
继6月中旬宣布在空白市场发展国酒茅台专卖店营销网络后，近日茅台又突然中止了这项专卖店扩张计划。从外界的反馈来看，这项决定总体得到了业内认可，体现了茅台对于各方利益的平衡处理。
启动专卖店扩张战略，对茅台来说既能占领空白区域市场，完善销售网络，也能缓解销售压力，快速回笼资金。然而，不断拓展的新经销商可能会对老经销商的利益带来影响，不利于原先渠道和价格体系的稳定。因此，及时终止专卖店扩张计划可谓“见好就收”，既实现了扩张的预期目标，也不至于伤害到茅台已经成熟的渠道体系。茅台在专卖店扩张上的进退，也为酒类连锁扩张提供了一个启示，即利益的合理分配和平衡。
相较于酒厂在专卖店扩张方面的适可而止，希望借助于门店快速扩张实现规模效应的1919酒类直供，则在与加盟商利益分配上进行了一番更大尺度的创新。由于在发展特许加盟时要求直营化管理，1919酒类直供干脆提出“你当东家，我掌柜”的特许合作模式。
在这种合作模式下，加盟商通过缴纳一定金额的履约保证金获得1919商标、商号的使用权，并在指定区域开设1919特许经营合作门店。1919酒类直供以零差价向所有合作门店供货，并派团队运营。加盟商只承担房租水电及税金等费用，其他包括人员工资、促销、广告、物流、家具、设备、系统等花费均由1919酒类直供来承担，而门店经营的毛利润则全部归加盟商所有。1919酒类直供的收益则来源于向厂家收取的供应链管理费用、数据费用等，以及连锁门店扩张后的规模利润，包括股票收益、投资资本等。各方利益理顺之后，在合作上更容易达成共识，也能保证连锁体系的健康良性发展。
