二是对根据地市场的战略意义认识不够。很多二三线白酒企业“跑野”了，认为做一个区域市场，甚至运作家门口的小县城没有发展前途，企业很难做大。今天我们回头看看，皇沟酒5年如一日地运作永城市场，在一个县级市的市场取得8000万元的销量，难道县级市场做不大吗?
三是经营理想化，贪大求多，缺少稳健务实的经营观念。在行业和市场面前，无论企业大小都可以谈论雄韬伟略。这本身并没有什么对错，但我们不能脱离企业的本身而理想化经营，很多白酒企业的老板批判史玉柱说，给我3个亿我能让黄金酒一年销售100个亿，可惜我没有史玉柱有钱。更有一部分白酒企业的老板这么给自己的企业算经营账：中国白酒一年1000多亿元的消费量，我如果做到千分之一就是1个亿，万分之一还1000万呢。
笔者提醒这些浮躁的白酒企业老板，没有今天何谈明天?2007年，笔者服务卧龙酒业之初，当时冯董事长的一番言论至今让笔者记忆犹新。冯董事长说，区域白酒企业只有通过家门口市场解决了基本的生存问题，才能谈及更长远的发展;区域白酒企业只有成为本地的名片，成为本地的特产，才能成为本地消费者首选的产品，才能培育忠诚的消费群体。时隔7年，卧龙酒业成功地在南阳市场建立了自己的根据地市场，成为南阳区域市场的第一品牌。这个时候，企业有了足够的资本规划根据地市场突围战略，谋划更大的发展。
四是名酒企业进军二三线市场。随着诸多白酒企业“白银捞金战略”行动的开始，白酒企业的大佬们开始将触角伸向了三四线市场，名酒企业也开始实行“大众产品要销量，高端产品出形象”的发展战略。白酒企业迎来一轮新的发展战略，也开始了新一轮的“圈地运动”。这轮新的圈地运动意味着企业必须更加注重市场份额领先，即从品牌溢价能力走向价值和服务能力。
可以肯定地说，白酒企业要想真正实现“白银捞金战略”，在产业发展的重构期实现弯道超车，就必须改变过去“散枪打鸟”式粗放型市场运作，走向以根据地为战略的市场运作模式，未来的白酒厂商结束市场运作捡钱的粗放运作，也意味着开始根据地式的精耕细作。
品牌崛起的根据地市场
任何一个全国性品牌的崛起，都是从一个区域市场的战略崛起开始的，对于全国性白酒品牌而言，在走向全国之前都成功地完成了根据地市场建设，而走向全国之前也都有一个共同的特征，就是企业的总体销售规模接近或超过20个亿，而根据地市场占据总体销售规模的80%以上。
以现在的一线品牌为例，汾酒2006年总体销量在16亿左右，其中山西本地市场约占12亿，2007年汾酒集团开始制定全国化战略，当时笔者的团队参与了汾酒全国化战略的制定，主要负责品牌与品系的整合与规划，依据当时的发展战略，把汾酒、老白汾、杏花村以及竹叶青分别进行了整合和规划，这为汾酒后来的全国化奠定坚实的基础;洋河酒业2004年整体销量在8个亿左右，而同年推出蓝色经典之后，到了2007年，依托蓝色经典在根据地市场实现了近20个亿的销量，也是在2007年洋河酒业开始全国化战略。与此同出一辙的还有口子窖、迎驾酒业以及稻花香酒业。
根据地市场战略不仅是一线名酒全国化的助推器，更是二三线白酒企业如鱼得水的法宝。如山东的花冠酒业、景阳冈酒业，山西的汾阳王酒业，河南的皇沟酒业、卧龙酒业等都有先见之名，是“不满足于跟在大哥的后面混饭吃”的觉悟型企业。他们明白，只有建立自己的根据地，拥有自己的地盘才能立足于不败之地，图谋更大的发展。
目前，这些企业在根据地市场拥有过亿甚至5个多亿的销售规模的同时，还拥有绝对的市场份额、强大的消费基础。
企业规模过亿之后，拥有了市场的发言权，就开始寻求突围之路，相比尚无立足之地的游击战企业而言，他们不存在生存之忧，轻装上阵谋发展;相对区域强势品牌而言，他们拥有复制根据地市场的能力，以蚕食的市场策略推进企业的战略突围之路。他们的战略直指区域强势品牌企业。
也有一些企业刚刚完成根据地的初步建设，并且根据地建设初见成效，如西平的豫坡酒业、确山的郞陵罐、舞阳的富平春、新乡的毛遂酒业等。这些企业的根据地市场雏形乍现，根据地市场的基本框架形成，只要坚定信念，这些企业的根据地市场成功只是时间问题。
相比上述企业，也有一些曾经辉煌的老牌白酒企业现在却悄无声息。这些企业也有过辉煌的市场表现，只是在低价、模仿跟进或者游击战的市场运作上停留了太长的时间，没有及时地调整营销策略，尽管也在不停地挣扎，但始终难以走出泥潭。
当然，在各种酒类产品的展销会中，我们也不乏看见一些游击战企业的身影。因为全国白酒企业有两万多家，二三线白酒企业占据白酒企业总比例的90%以上，过去的黄金十年里，绝大多数二三线酒业仍然停留在昔日的梦想中，依然对低价、模仿跟进和游击战充满幻想，寄希望以低价、模仿在全国糖酒会或者区域性的展销会拿到订单。
