十月的酒业因海福鑫风波和银基代理茅台而备受瞩目。
10月22日，有传言称北京地区最大的酒水渠道运营商和品牌运营商海福鑫即将倒闭，这一传言犹如重磅炸弹，引发行业对品牌商的关注和讨论。海福鑫董事长徐福生第一时间出面辟谣陈述事件真相。
10月29日，上市公司银基集团发布公告称，公司与茅台集团签订了四个品种共八款茅台酒长达10年的独家经销合同。作为曾经五粮液的大经销商，时隔半年银基再次押宝茅台的消息自然引发各界的关注。
两则消息虽然并无多少关联性，但是却从一个侧面反映了在行业调整中酒类品牌商，特别是知名品牌商所面临的境况。相比于“黄金十年”中品牌商的顺风顺水，当下的不少品牌商却遭遇了市场的寒冬，渠道与产品遭受双重考验。造成品牌商今天这种局面的，一方面有大环境的因素，另一方面也与品牌商自身、上游酒企等直接相关。在这种背景下，品牌商寻求商业模式的转型已经是板上钉钉。
品牌商的“冬天”
随着行业调整的深入，团购经销商纷纷转型或退出酒业，不少烟酒店陷入关门的境地，连锁商迎来发展的一轮“春天”……各类经销商的背后，业内仿佛缺少了对品牌商的关注。
作为酒类经销商群体的重要组成部分，品牌商承担着一个特殊的角色。一方面，品牌商对接上游酒企，为酒企运营产品品牌;另一方面，品牌商又对接着下游经销商，连接起酒类产品的市场销售网络。不过，与传统代理商相比，手中握有酒企的产品品牌运营权，覆盖区域市场甚至是全国市场。
在过去行业高速发展的十年间，品牌商与酒类经销商一样，过着顺风顺水的日子，良好的市场前景和钱景让品牌商赚得“盆满钵满”。
不过，这一景象在行业进入调整期以后一去不复返。据了解，不少品牌商如银基等大商，手中的品牌产品均处于中高端。随着高端酒类消费市场的萎缩，这一为品牌商承担着现金流作用的产品区间失去了光鲜的地位——高端产品动销不畅，下游经销商面临巨大的渠道库存和动销压力。
《华夏酒报》记者了解到，在2014年年初，不少品牌商由于未能及时调整产品结构，帮助下游经销商清理库存，使得部分经销商难以再与品牌商续签合同。
而更为严重的是，受过去几年行业前景的乐观预期，品牌商多对下游经销商压货，这在一定程度上造成了市场价格体系的混乱。有业内人士告诉《华夏酒报》记者：“品牌商手中的产品以开发产品为主，因此在面对全国市场销售时，难以形成统一稳定的价格体系。这也为市场价格倒挂、区域市场窜货埋下了隐患。”
相比于深耕渠道网络的传统酒类大商，品牌商由于自身实力有限，多选择进行广撒网式的全国招商。未来吸引经销商的注意，让经销商吃下一颗定心丸，品牌商也多会进行空中广告的大手笔投放，这在一定程度上加大了品牌商的现金流压力。如果说在行业高速发展期品牌商可以依托银行借贷维持市场运营的话，那么在行业进入调整期后，市场的压力让银行不再大幅度放贷给品牌商。在这种情况下，品牌商极易陷入资金链断裂的境地。
今年年初，天津一家大型酒水运营商因产品多侧重高端产品，在行业调整中转型不及时，陷入关门的境地。在自身倒闭的同时，身后连累的却是全国各地的代理商。
类似的案例相继在湖南、山东、河南等多地上演，不过，相比于大型酒类品牌商，产品定位中低端渠道，销售区域定位在区域市场的品牌商则在一定程度上受到行业调整的影响较小。《华夏酒报》记者在河南开封采访时了解到，当地一家酒水运营商与厂家达成了一致的市场布局策略，销售区域定位在当地市场，产品以30元～50元/瓶的流通产品为主。虽然行业调整影响了高端消费，但是该品牌商却在2013年一年间完成了开封市1000万元的销售业绩。
症结指向传统商业模式
对比上述两种不同类型的品牌商，我们发现，以往定位全国高端市场的品牌商在行业调整中经历着一次阵痛。究其原因，不外乎品牌商与酒企、经销商构建的一种不落地的传统商业模式。
在产品方面，品牌商手中产品结构单一，多以中高端产品为主，缺少中低端大众化民酒产品的支撑。而单一的产品结构也使得品牌商在招商时多选择拥有政商务资源的团购经销商，这种粗放式的发展模式在行业高速发展时并没有显示出先天的不足。一旦政策变化，如限制三公消费、禁酒令等政策的出台，这种高度依赖政策导向的产品结构就会迅速偃旗息鼓。
而早在过去几年，业内人士就呼吁经销商要变坐商为行商，多出去跑市场，了解市场需求，改善单一的产品结构，满足大众消费市场才是王道。不过，面对乐观的市场预期，大多数品牌商更多看重高端产品所带来的高额利润和诱人的现金流，忽视了“苦口良言”。
在渠道方面，品牌商面对全国市场，多选择进行传统的线下招商，往往一家规模不大的经销商只要拥有人脉团购资源，就能拿下一个城市甚至多个城市的代理权。这样，品牌商一方面缺少了连锁渠道、餐饮渠道等多个渠道的支撑，另一方面也难以对全国各地的经销商进行高标准的管理，更对产品的市场表现缺乏应有的系统了解，更别提对经销商强有力的市场支持和全国统一的市场策略。
此外，品牌商与经销商和酒企之间不对称的关系也为这种模式埋下了市场的隐患。对于品牌商与经销商而言，两者的代理与被代理的关系多缺少除产品外更多的因素的维系。一方面，品牌商对经销商管控不够，经销商多是自己运作区域市场，自身能力的高低直接影响市场的表现;另一方面，经销商对市场信息可以第一时间掌握，但是不一定能有信息沟通的渠道反馈给品牌商，品牌商多在给经销商输送产品后便听之任之。
对于品牌商与酒企而言，品牌商多希望酒企能够降低合作的门槛，为自己争取到更有利润空间的产品，而不少酒企在过去几年并未特别重视除主推产品外的开发品牌，酒企在未对品牌商进行严格考察后便放给品牌商开发产品，品牌商的增多一定程度上加速了市场产品的混乱。
记者在河南、山西等地采访时了解到，不少消费者对市面上的产品并没有充分地了解，不清楚产品究竟是厂家的主推产品还是开发产品。比产品混乱更为严重的是价格的混乱以及窜货问题。曾有厂家在河南某市发现了另外一个城市的窜货产品等现象颇为常见。而有经销商在接受记者采访时也表示，没有厂家强有力的渠道管控，窜货根本禁止不了。
相比于面向全国高端市场的品牌商，面向全国中低端市场的流通产品品牌商以及区域市场品牌商在行业调整中虽然未受到明显的负面影响，但也为其敲响了警钟。湖南雅悦酒行总经理陈晓华在接受《华夏酒报》记者采访时表示：“我手中有几个中低端产品的运营权，虽然这两年没有受到市场的严重冲击，但是我自己也在反思究竟该如何做好这几款产品在湖南市场的运营。”在陈晓华看来，原有的传统代理制已经遭遇危机，这种适合过去多年酒业发展的模式未必适应未来，随着酒类电商、连锁渠道的崛起，品牌商需要思考如何借助新兴渠道进行转型。
在调整中探索模式转型
与陈晓华有着类似想法的品牌商还有很多，就是该如何转型，如何对接市场，如何抓住核心消费群体，培养消费黏性，将手中的品牌转化为实实在在的现金流。
河南开封品牌商的案例为我们提供了一个思路，就是在扎根区域市场的同时，进行市场的无空白布局，有强大的渠道网络，任何产品都能卖得出去。为配合渠道网络，酒类产品要有自身的定位和卖点，要结合区域市场的消费能力、消费特点进行开发，继而导入产品。在后期渠道网络维护的基础上，品牌商就能够获得长期健康的发展。
与扎根市场掌控终端的方式不同，品牌商也可以凭借自身实力向产业链上游延伸，如银基收购鸭溪、商源合资运营伊力特等。无论向下形成平台，还是向上打造品牌，都是品牌商的转型方向。
有业内人士表示，相比于拥有强大线下渠道网络的经销商和拥有品牌的上游生产企业，品牌商的角色其实非常尴尬，极易受到市场变化、酒企政策等因素的影响。值得注意的是，像华泽、商源、银基等大商，已经无法用单一的品牌商来定义，因为其已经构建了包括上游生产企业、下游经销网络、渠道管理网络等在内的产业链生态，这无疑强化了自身的抗风险能力。
对于酒企而言，基于业绩的考量，原来高高在上的酒企也不得不放低身段，降低品牌商的开发门槛。中国酒业协会理事长王延才指出，虽然白酒行业身处调整期，但是白酒质量正在逐年提高，我们应该文化、品质、消费自信。企业也要力求变革，加大改革的力度，通过企业体制改革，打造新型混合所有制，新型厂商关系，解放白酒的生产力和创造力，实现由厂商利益共同体向命运共同体转变。
随着渠道扁平化、厂商一体化程度的加深，未来将有更多企业无法用品牌商一词来定义，但是对于当下遍布全国的酒类品牌商而言，转型已迫在眉睫。
