对于中国酒业来说，行业环境正发生急剧性的变化，招商汇量增长停滞与全国化扩张受阻并存，过去跑马圈地般的‘招商扩张’时代是非常态化发展，扩大“核心市场内需、核心价位段内需”将是中国酒业的新常态。而其根本动力在于调节市场结构，进行市场下沉，抓住城镇一体化发展的趋势。
对于全国性一、二线品牌而言，扩大内需比的是市场核心市场下沉的速度，比的是在核心市场是否做到了“大而实”。而对于三、四线区域强势品牌而言，扩大内需比是在其大本营市场占有率高低的问题，比的是能否在其大本营市场做到小而美，小而强。因此，我判断未来白酒行业的格局将呈现出“小而美、大而实”的二元化消费结构。
小而美，1亿倒比10亿强
根据我们的研究，30亿元将会成为衡量一个品牌是否为行业核心力量的基本标准。
行业50强企业仍然是行业竞争的主题，是推动行业升级的主体力量，做大规模就能让做到“100亿元的全国品牌打不倒30亿元的省区品牌”、“50亿元的省区老大打不倒30亿元的省区品牌”!其原因就在于省级强势品牌的30亿元市场份额是在一个省内完成的，实现了省内市场的高占有。
同样道理，在我看来，如果一个县级强势品牌能在其大本营市场完成一个亿的销售额，一个地级强势品牌能在一个地级市完成5-10个亿的销售额，那么未来的竞争格局也将出现“10个亿的品牌打不倒1个亿的县级品牌”，“30个亿的品牌打不倒10个亿的地级品牌”的情况。
行业持续低迷，大众酒时代来临，加之一、二线品牌价位下移、市场下沉及资本的介入，三、四线区域性品牌要想与一、二线品牌相抗衡，要想在不对等的竞争中以小博大，就必须走区域市场“小而美”的战略路线，否则，最后的机会也将失去。“强者恒强，弱者恒弱”是相对的，未来的行业格局将是“小者不一定不强”。
但是，区域品牌的“小而美”，绝对不能等同于小而廉、小而慢、小而全。区域品牌只有充分利用市场反应间隙期的机会，快速占位地缘优势，创造超级产品，做好渠道、消费人群、产品品系的三层聚焦，才可以充分激活大本营市场的消费热情，扩大大本营市场规模，刺激大本营市场内需，实现大本营市场的高占有。
大而实，一线酒企比的是扩大内需的能力与速度
从2014年白酒行业十几家上市公司的年报数据来看，区域垄断和超级大单品是销量稳定的企业的共性，即在某个细分领域占据优势地位的企业都获得了不菲的增长，而过往依靠跑马圈地但没有在细分领域构建‘竞争壁垒’的企业，基本全部业绩下滑：
如以洋河、古井贡为代表的，具有根据地和超级大单品的企业，在营业收入和净利润这两个关键指标的衰退是比较小的(古井贡营业收入为增加);
与此形成鲜明对比的是，五粮液净利润下滑30.89%，泸州老窖、沱牌净利润下降50%-70%，其主要原因就在于外扩型市场销售下滑，核心市场占有率出现了问题;
酒鬼、舍得、水井坊的持续下滑也是由于缺乏牢固的核心优势市场，没有做到核心省份、核心地级市的高占有、高效能，从全国“遍地开花”变成了全国“遍体鳞伤”。
当下，招商汇量增长非常困难，外埠扩展增长乏力。一、二线白酒企业外埠拓展时面临的主要困难有：
在当地的品牌力上难以与地产优势白酒企业相抗衡，市场份额被不断挤压;
中高端增长乏力，企业利润率降低，难以再维持外埠拓展时的投入力度;外埠原有经销商不断退出，致使销量进一步下滑。
对于一二线酒企来说，无论是主动还是被迫，都已经不得不进行产品下沉、市场下沉、渠道下沉，组织下沉，聚焦资源精耕核心市场、核心价位段，扩大核心市场内需，做到高筑量、广积粮、可持续发展。这是其能否坚守住现在的品牌位次与弯道超车实现上位的关键。
