这两年酒商们的日子不好过，利润大幅下滑，销量萎缩严重，甚至有的小酒商、发展模式不适应的酒商已经退出江湖。好日子过惯了，不太习惯冬天的寒冷，原因是夏天天气好的时候没有准备好棉衣。棉衣是什么?就是符合市场潮流的产品代理结构、渠道结构以及相配衬的组织运营模式与营销模式。
这时候就出现了两个问题，一是冬天是否会持续，这是一次季节交替，还是冰期?二是如何在当下冬天活下去、活得好?
长远看，白酒行业必有一轮回升态势
有人说白酒行业已经进入长期跌停板，甚至用一个英文字母“L”来形象描述未来的行业趋势。不过，这不符合经济规律。
最近，由于又到年底经济形势总结，在最近一次经济年会上，在改革开放中做出巨大理论指导贡献的市场派和股份派的代表人“吴市场吴敬琏”与“厉股份厉以宁”再次同台发声。他们异口同声地指出，过去中国持续30年的高速增长不符合经济规律，是人为地操纵微观经济运行，未来必然会有一轮下行期作为过去的弥补。
经济规律使然，有限理性的人们在客观市场绝对理性之上运行，通过不断纠偏矫正，最终呈现出围绕一条平行线(绝对理性)上下环绕着波浪式前进。任何国家不可能一直维持10%以上的GDP增长率，同样的，任何行业也不可能会一直处于衰退期或扩张期。
另外，在国家治理体制不改变的情况下，反腐败、减少公务消费均是在纪律上的修正，是执政风格的松紧之变。在千百年来的中央集权统治下，庞大的官僚机构成为这个体制中最大的既得利益者。
所以，对中国历史的理解使我们更加笃定，行业当前的境况正处于寒冬腊月，春天还会来，未来也必有一轮回升态势，只是谁也不知道未来的行业形态是什么样，但肯定不会像过往一样GDP烘炉下烘烤着的官商畸形消费。
短期看，必有一批酒商退出历史舞台
正如文前所说的，在行业冬天没有穿棉衣的酒商日子要难过一些，那么哪些酒商是有棉衣的呢?我们通过梳理酒业发展的历史会发现，酒商的发展从源头上分为三种。
天派：计划经济时代，国家统购统销，不存在“商人”这一阶层，更不会有酒商，从专业化分工的角度，是当时的糖酒供销系统，这种政府行政指令分配的市场形态在上世纪80年代价格改革、流通改革和体制改革连闯三关中得到释放。很多糖酒公司通过“改制”成为独立的市场主体，有的糖酒公司仍然还存在体制内体系中，经过30多年发展，这些代表或出身自“国字号”的糖酒公司已经盘根错节，依靠体制身份和人脉关系，成为酒行业内的隐形巨头。
地派：有一些从糖酒公司出来的销售员，开始走向市场，扎根市场，根据自己的人脉关系和市场意识，逐渐积累起第一桶金，成立公司，发展壮大;另外一批尤其是从上世纪90年代到21世纪初，民营经济活跃，一批有知识有文化的商人开始涉足酒业，并以酒业为主，构建起现代流通企业的架构，公司的规模逐渐壮大，甚至有的酒商已经开始涉足上下游产业链的整合，成为名副其实的现代化酒商。
海派：伴随技术的进步，过去人拉车跑的传统商贸公司的运作模式已经略显沉重，淘宝系的崛起使人看到了新技术和新模式带来的商业红利。在行业形势的驱动下，一批传统酒商开始转型电商;另外一批尤其是沿海一带的公司开始主要经营海外洋酒，抓住了全球化红利和中国消费升级的机遇。他们更擅长新事物开发和新技术的应用。
天派、地派和海派是我们认识酒商这一群体的一种区分，并各自呈现群体性特征，天派擅长名酒运作，地派擅长名酒单一品牌和地方名酒运作，而海派是兼容并蓄，长袖善舞，长于跨国和网上营销。
除此之外的，尤其是不具备品牌资源获取能力、产品渠道系统运作能力的酒商，正是我们所说的在冬天里没有穿棉衣的酒商，他们的出路或是退出止损，或是能力嫁接，寻求外力支援。
各类酒商在此轮调整中各有不同
天派下沉做市场
最近频频有一批酒商开始释放市场“好消息”，比如某上市酒商止亏盈利等等。对于天派而言，比较明显的特征是有头有身子就是没有腿，在行业下行趋势下，名酒的市场压力巨大，他们只能通过向中低端倾斜，向市场“低头”。通过补充中低端和减少内部管理成本来稳住转型。所以，调整组织结构和调整产品结构是天派酒商的共同举动。
地派扩张要地盘
作为市场行动派，地派酒商在区域内的市场网络相对稳固，产品结构往往以“名酒+地产酒”的代理格局，渠道也多方布局，商超、酒店、流通、电商均有布局。行业上行期厂强商弱，行业下行期厂弱商强，厂商话语权在向地派酒商倾斜。这一类的经销商应该在行业下滑之时尽力突击，抢占地盘。近期有宁夏酒商勇夺央视标王正是此例。
海派飞速超越圈资本
作为放眼看世界的一批人，海派酒商从来不缺新鲜玩法。无论是洋酒商还是电商，崛起得非常快，对趋势更具有主动性。某种程度上说，行业下行期对于海派酒商而言是重大的战略机遇期。加快扩张速度，比如抓住新的消费节日或自创消费节日不惜一切代价砸流量，从而提高市场占有率和圈占资本。
未来调整转型的两个关键词：竞合、动态
整体上整合，从竞争到竞合
竞争的最高境界是发挥彼此优势，共同实现双赢，达到“竞合”的最终状态。彼德·德鲁克曾经说过“竞合战略是企业从不协调中创造出协调的最灵活的手段”。白酒经销商在行业严冬之下选择“抱团取暖”的联合之路，何尝不是“竞合”的选择?这，就是竞合，既有竞争又要合作。
首先，白酒经销商要生存和发展，但是在上游厂家经营任务压力之下纷纷叫苦，下游终端成本压力下“压力山大”，如此，彼此拥抱取暖可谓人之常情;
其次，白酒经销商通过联盟、联合的方式可以消减成本、提升管理水平、共享行业资源，通过群体的优化效应消减个体的经营成本，本身符合管理上精益求精的自然选择;
第三，白酒经销商选择联合同样是为了未来能够共同寻求在行业内的地位，以实现规模效应，共同抵御行业风险、政策风险与金融风险。
个体上调整，从静态到动态
静态的运营模式是基于过去稳态的竞争环境下完成的，无论天派、地派还是海派，他们在过去相对固化的行业格局中，改革、调整、转型的机会都不大。但是在行业变局之中，这种意味是不一样的，酒商要发展，酒类流通行业要从分散走向集中，必须通过在动态的运营调整中打击对手甚至吞并兼并对手，从而提高行业集中度，将行业带入到一个新的有秩序的发展阶段中。
首先是在产品结构上的调整。正如天派所做的那样，原来一团购中高端产品为主的代理结构无法适应新的市场环境，只能调整补充。优秀经销商应该做到主动调整。
调整简单来说可以分为两种，一种是横向扩充，即品类补充。在白酒之外，要补充葡萄酒、水果配制酒甚至洋酒等;另外一种是纵向调整，即价格段调整。区域型酒商高端白酒维持一到两个名酒品牌，中低端以区域名酒为主，低端酒向自有品牌新奇特和地面支持较好的品牌倾斜。
其次是在渠道结构上的调整。如今，渠道下沉是人们常常挂在嘴边的话，但是真正做起来却非常难，难能可贵，因为能够做到的基本上就成为区域内数一数二的老大，这需要企业决策者的战略决心。从地市沉到县，从县沉到乡村，一级一级下沉，通过队伍与网络的壮大，规避厂家的替代;其二，新渠道，从传统线下渠道要转型到线上线下渠道系统运营。这是地派酒商的趋势也是优势。
第三是运营模式的调整。行业恶劣环境下，组织机动能力等于杀伤能力。其一是酒商的大组织可以变为小组织，大企业也可以拥有小企业的灵活，这是新的管理理念下，以企业内部市场化自组织的方式进行改造的形象说法。本质上是以经营为导向下的企业组织模式的变革。其二是营销模式的变革，从过去聚焦于分销商、店商，忽略消费者的存在，要转变为首先重视消费者，其次重视分销系统。移动互联环境下可以实现酒商与消费者的关系一对一沟通，在酒厂尚未有能力完成对消费者关系的再组织的当前，酒商要通过营销模式的变革完成从产品经销商到区域消费者组织平台的战略转型。
今明两年是酒商的命运转折年，希望中国本土的超级酒商能够在明后两年内诞生!
