导读：异地进攻，无论从企业资源、竞争优势、切入机会等方面，都无法与企业本土市场相比拟。这个时候，企业必须结合自身资源现状与市场竞争情况，精心谋划异地市场拓展规划与异地市场进军策略，选择匹配企业进攻策略，否则很容易折戟败北。
对于区域白酒企业来说，在基地市场成功打造后，首先想到的就是异地市场的拓展，扩大战区，提升销售业绩。然而，很多在区域市场表现优异的酒类品牌，却找不到有效的途径，走向更大的市场。为什么异地市场拓展如此艰难呢?主要原因企业进军异地市场时，无论从企业资源、竞争优势、切入机会等方面，都无法与企业本土市场相比拟，更可怕的是，企业在进军异地市场，并没有做好充分的异地市场拓展规划和异地市场操作规划，导致市场拓展走入误区。
孙子兵法有云：夫未战而庙算胜者，得算多也;未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎!
一、盘点中国酒类企业四种常见的异地拓展策略
不同企业在异地市场拓展时，所采取的市场开发策略往往存在着一定的差异化，现在我们来分享下，市场上最为常见的异地拓展策略。
1、机会型拓展策略
对于区域型企业来说，当其企业在区域市场获得成功，产生异地拓展的企图心，但企业实力、特别是营销资源不足，还不足以系统外拓市场，通常采用机会性拓展策略。或者企业根本不具备外拓资格，但企业领导者眼高手低，寄希望外拓机会性招商给企业能够带来规模性汇量式增长与利润增长，来反哺本地市场的建设。
此两种类型企业在异地拓展时，都不具备强势的品牌支撑力，故而在产品力、渠道空间方面具备很大竞争力，来促进经销商以及渠道网络的积极性，这是确保此种策略可行性的重要基础。但凡采取机会性拓展策略，一定要在产品力、渠道力方面做足文章，否则，不是很难招到商，就是市场很难操作下去。
严格意义上讲，机会性拓展策略一般适用于由区域市场开始向更大市场过渡的成长型企业，并且对于异地招商产品最好与本地市场产品有一定的区隔性，避免机会性市场产品倒流到本地市场，造成大本营市场的混乱。而对于大本营市场还没有建设成功的企业根本不具备外拓资格。企业外拓，其中首先最为关键的就是招到优质经销商;第二，就是如何启动市场以及市场启动后对跨区、违价的管理，都是需要特别注意的;至于后期，则需考虑如何市场连片和市场规范。
2、滚动型拓展策略
企业在本地市场做的相对比较成功，企业实力有一定的积累，财力和营销的人力资源稍有富裕，虽不足以对全国市场系统开发，但也开始有些实力向外发展，特别在现有市场获利较为稳定的情况下，滚动型市场拓展是企业稳步发展时选择的一种策略。
滚动市场开发有先易后难、先难后易、先近后远、先远后近等多种选择。这种市场开发多采用目标投入法，在选定的市场上稳扎稳打，务求成功，开发一块成功一块是此项策略的要点，故慎重选择、谨慎决策、一旦投入、义无返顾。
对于采取此种策略的企业，一般企业此刻的基础管理必须较为健全，营销模式已经成型，以及相对应人才、组织、资源都能具备一定的匹配性。滚动型市场拓展策略与机会型市场拓展策略最大区别就是对新市场的目标投入方面，滚动型市场拓展既存在着投入的风险性，又存在着其控制力强、后续市场便于连片规范、且成功率高的优势。
滚动市场拓展比较适合成熟产品的生产企业，因为成熟产品的单一区域市场才会有够大的容量空间，并首先选择地缘板块化市场，要优先在本土市场的邻近市场进行开发或者本品牌曾经在某区域具备很强的影响力。滚动市场开发通常由企业领导直接参与、或聘请专业顾问公司协助运作，或者以区域市场为单位的划分设立分公司，搭建起一个新的营销平台，独立于原有营销体系，这主要是确保异地市场拓展时资源投入的保障性，组织体系的匹配性、市场决策的快速性等，来隔离企业巨大的运营惯性，避免给新市场操作带来不必要的障碍。
3、中心辐射拓展策略
如果企业资本、品牌、产品、组织等方面都具备攻打中心城市的资格，并且企业想快速占位，在区域市场竞争中取得绝对有利的位置，则需要选择一个更大区域、有较强辐射力的市场开发，先抓中心、渐次辐射，规范操作、自然成片(依赖中心市场固有的辐射力)。在实际操作过程中，通过对中心市场，进行前置性资源投入，凭借资源聚焦优势从中心市场突破并向周边辐射，逐渐形成由点带面的滚动扩张效果。此项策略对中心有不同定义，若是针对全国性市场，北京、上海、广州是全国的中心;若是针对全省市场，一般是界定在省会城市为中心市场，例如合肥对安徽省有较强的中心辐射能力;若是针对地级市类型的区域市场，则对地级市所在的城市为中心市场。
中心的多少也可不同，一次开发1-2个或一次选6-8个是显然不同的。因为此项策略难点风险都在前面，因此适当试点并总结经验后再在更大范围推广是更可取的。如口子窖的盘中盘策略就是采取中心城市辐射的异地拓展模式，1999年口子窖试点南京，2000年逐鹿合肥，2001年横扫西安，2002年偷袭武汉。口子窖的战略企图就是通过占领中心城市制高点实现对二三级市场影响性控制。
中心市场操作多是采取厂商联合经营市场，厂商之间资源互补，优势互补，共同发力，才能使品牌与市场双丰收，无论是单纯依靠代理商还是单纯的依靠企业，都是不可取的，都很难在中心市场竞争中取得骄人成绩。
4、周边包围拓展策略
企业虽然已经具备了异地市场开发的能力，但凭自己现有的实力攻占最难占领的中心城市市场，难度相当大，竞争机会比较少，欲速则不达，成功的可能性也很小。这个时候，企业首先选择比较容易占领的周边市场，一方面积蓄力量和营销经验，另一方面积极向“中心城市”市场进行潜移默化的影响和渗透，等到时机成熟时，一举夺取中心市场。往往可以实现最终占领“中心城市”市场的目的。周边包围策略的最终目的依然是要占领中心城市，放弃是为了更好的占有。
周边包围拓展策略，这是一种先易后难的目标市场开拓战略，对于那些实力尚弱、品牌知名度不是很高的企业比较适用，因为而尤其是目前“中心城市”市场的竞争相当激烈，众多企业纷纷往里挤以图分享一杯羹，却忽略了农村及小城镇市场需求的情况下，更不失为中小企业市场开拓战略的首选。高炉家酒合肥市场的成功，就是采取周边包围策略，先从郊区市场，三县市场利用酒店终端的盘中盘策略的成功案例。
二、检阅企业的六类营销优势，充分把握异地拓展的资源匹配性
对于企业来说，在进行异地拓展之前，必须充分检阅企业的造血资源、人才资源、品牌资源、产品资源、机会资源、渠道模式、成本优势等，把脉企业在这个阶段适不适合异地拓展，采取什么样的方式进行异地拓展呢?
1、造血市场
中国白酒已经竞争到高速洗牌阶段，在任何一个市场上只要企业资金链断裂，企业立刻就会面对市场被对手所抢占。因为，对于异地拓展的企业来说，没有根据地市场，不要谈异地拓展。因为企业在拓展外埠市场，想快速盈利只是一种假想，如今的外埠市场的运作已经不是一种浅显的招商卖产品了，想把市场拓展成功就必须进行市场建设，就需要输血来源，这个输血来源在哪里?就是根据地市场。因此没有根据地市场的保障，异地拓展也只是一种机会性的招商策略，很难为企业带来规模性的增长，与其如此，还不如在根据地市场再接再厉，深度精耕呢?
研究发现，但凡异地拓展比较成功的企业，都有自己的根据地市场，而且也正是在根据地市场已经占有饱和、无法进一步增长的情况下才向外埠市场寻求突破。如近年来异地拓表现突出的洋河，其省外市场的销售额占比也仅在30%，占销售额70%的省内市场依然是其重点。
2、人才资源
对于白酒企业而言，外埠市场不同于本土市场，作为一个外来品牌，在消费者的接受程度上难度要远远大于本土市场，同时面对的竞争可能更加残酷和激烈。这就需要企业有一支战斗力强和执行力强的异地拓展队伍。
异地拓展的队伍不是企业找几个人分派到各地就是拓展队伍了。异地拓展的队伍有两个层面的基本要求：
第一，队伍的素质要能达到跨区域拓展的要求。很多企业的营销人员在本土市场作战还行，一到外埠市场就没了方向。
第二，提前组建一支具备攻城略地水平的队伍。跨区域开发最忌讳临时招聘一些所谓高手就分派到异地区域，队伍对企业文化不了解，还处在磨合期，很不稳定，依靠这样一支队伍来推动企业的跨区域拓展，存在很大的风险。因此，企业在实施异地拓展之前就需要提前为异地进军的准备，但凡异地拓展推进顺利的企业都拥有一支素质高、能力强的队伍。
3、品牌资源
企业要真正实现异地拓展成功，就必须要在异地市场建立品牌知名度和影响力，这就需要企业能够满足异地拓展的品牌资源。许多白酒企业在本地市场的品牌推广时可能依托的是地缘情节、地方文化、地方特色等，在本地市场得到消费者的认同和共鸣，但利用这些品牌资源进行外地拓展时就会无法适应异地市场，这需要企业在异地拓展之前，就必须在本地市场打造适于异地拓展的品牌文化与品牌概念，并且要在本地市场已经形成很大的影响力，才具备异地拓展的资格。举国来看，但凡异地拓展比较成功的品牌都是在品牌诉求上突破区域化概念，使品牌的价值和诉求在各地市场具有普遍的认同，如洋河的蓝色情怀、口子窖的诚信文化等。
4、产品组合
白酒行业发展到今天，企业核心的任务依然是规模为第一要素。没有规模连参与未来竞争的资格都没有。因此要实现企业规模的最大化，就要进行异地拓展，若进行异地拓展，就必须考虑如何进行产品组合。根据异地拓展的实践经验，企业在组合产品资源时，最优化产品组合方式，就是“1+N”的组合模式：“1”就是确定企业异地拓展的主打产品;“N”就是在主导产品的基础上选择N个产品与“1”进行组合。依据目前的市场现状，“1+N”最佳的组合就是，选择一款定位为大众型的主导产品，同时选择N款同体系产品与其进行组合。主要目的在市场启动初期，“1”主要是依托大众型产品进行单品突破，快速启动市场，“N”在市场成功启动后被带动的上下延产品销售与保护主导产品，来最大化抢占区域优势的经销商和市场份额。
5、机会资源
所谓机会资源，就是在区隔市场的竞争地位上，企业现在处于什么位置，如要成功地达到营销目标有多少阻力，克服阻力所需的资源。
对于白酒企业而言，异地拓展毕竟不能一蹴而就，因此企业要依据市场和自身的实际情况，制定分阶段的异地拓展目标，而区域目标的确定无疑是其中最关键的一个方面。从目前市场来看，一线市场竞争比较激烈，二三线市场竞争相对较弱，究竟采取中心市场辐射拓展策略，还是周边包围策略进行异地拓展，这都必须企业要结合实际情况，来确立分阶段的目标区域和市场的拓展目标。
这里需要遵循两个基本的原则：第一是地缘板块化原则，第二是省级板块原则。地缘板块化就是要优先在本土市场的邻近市场进行开发，这样可以充分利用地缘优势减少阻力，同时也能形成很好的外围防御，保护本土市场。省级板块化就是要以省份为单位进行运作，只有这样市场才能够稳定，不会轻易被对手所消灭。
6、成本优势
异地拓展，比拼的往往是成本。成本比拼准确地说是酒类企业低成本能力的比拼。成本具备强优势的企业，营销空间相对比较宽裕，对于刺激渠道积极性，存在先天性的优势。其中，规模是低成本的第一要素，根据经典量本利分析模型我们很容易理解，企业生产规模扩大，企业固定成本被不断摊薄，单位产品制造成本下降。销售成本对酒类企业非常重要，在销售组织和费用相对固定的前提下，显然也是销售规模越大，销售成本越低。从这个角度来看，小企业在进行异地拓展时，很难具备成本优势，在竞争PK时往往是牺牲利润成就规模，甚至为了成就规模性市场，企业短期内都要投入不菲的市场费用进行市场建设。
三、根据市场定位与发展阶段的差异性，决定着企业所实施营销策略截然不同
异地市场的拓展不能脱离企业的实际情况。中国大多数的酒类企业都处于资本积累期，没有充裕的资金进行大量的品牌预期投入。因此，应充分考虑企业综合能力与目标市场的匹配度，根据市场的重要程度、开发的难易程度进行分类，针对不同的类别市场采取不同的操作思路，通常将区域市场划分为战略型市场、战术型市场和机会型市场。
对于战略型市场来说，一般是指市场容量大、辐射力强、与企业相关度高的市场。例如，区域强势品牌的省会城市市场。这类市场往往竞争激烈，费用投入大，难攻也难守。因此，对于这类市场不能急功近利，只有进行中长期的计划，稳扎稳打、持续投入，才能取得竞争优势，又不会影响其它市场。
战术型市场一般是指市场本身重要性不强，但企业品牌优势明显，开发成功率高，投资回报率大。这类市场就要集中资源、迅速占领，使之成为企业的利润型市场。
机会型市场一般是指企业目前没有能力开发的市场，但是，有强势经销商或者明显的市场需求机遇出现。这时，企业可以根据区域市场采取针对性的措施，作为战略之外的独立市场开发。
如衡水老白干的中高档分品牌十八酒坊，一直以石家庄作为战略型市场，投入很大却发展缓慢。而邢台市场却呈现良好的发展势头，企业稍加努力就占领了邢台的中高档市场，年销售额突破5000万元，盘活了全局。
如在浙江市场，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式，让经销商成为市场运作的主角，将伊力特曲运作成为浙江中档酒市场第一品牌，年销售额高达3亿元。
需要强调的是，以上分类是企业不同阶段滚动发展的方式，是企业资源最优化运用的原则，随着市场的发展，战略型市场、战术型市场和机会型市场也会出现变化。
即使是异地市场操作，企业在不同市场的不同发展阶段，由于市场占有率不同，品牌影响力和竞争强度均有较大差异。企业所面临的市场问题、操作重心和营销目标也是截然不同。企业必须针对不同的区域市场，设定针对性的营销策略。我们根据品牌发展阶段，将区域市场分为成熟型市场、成长型市场、导入型市场和衰退型市场。
成熟型市场，也是企业的“金牛市场”。企业品牌已经处于主导地位，品牌力和通路力均较强，尚没有强势的竞争品牌挑战。这时候的策略重心是做大市场规模，打击潜在竞争对手。在做大市场规模方面，往往是采取渗透型品牌策略，保证主导产品，参与细分市场的竞争，形成互补型的产品线。在打击竞争对手方面，主要是渠道细分，通过占领核心终端、整合分销资源，扩大与优质经销商的合作，不给竞争对手可乘之机。值得注意的是，成熟市场的产品开发一定要科学规划，防止产品之间的自相残杀。
成长型市场，也是企业的明星市场。企业的品牌力处于上升期，通路积极性高。这时候，企业要加强“火力”，扩大品牌影响力，扩大消费群体。同时，拓宽渠道，提高市场占有率，击溃竞争品牌，使市场成为稳定的利润型市场。
导入型市场，也是企业的问题市场。企业的品牌知名度低，消费群体尚没有形成，通路基础也不扎实。这时的策略重心是树立品牌形象、建立通路基础、培养消费群体，而不要片面追求销量。产品线要求单一，通路要求在某一方面形成相对优势，形成突破口，撬动市场。
衰退型市场，也是企业的“瘦狗市场”。品牌形象下降，产品老化，经销商转移，这时候增加广告投入是没有用的。要同时做两件事：一是老化产品减少投入，加强消化;二是全面调整思路，创新产品和通路，激活市场。
任何一个企业在拓展异地市场，必须结合企业资源现状与市场竞争情况，精心谋划异地市场进军策略，否则一切都是空谈。
