何为区域酒企?顾名思义，笔者认为他的第一个维度就是区域，能做好酒企所在区域并仅能辐射周边市县区域的，短期内难以突破其他区域的酒企;第二维度是从规模上判定，从近亿元到三亿元的体量酒企，统称为区域酒企。
谈论区域酒企，最容易听到的术语就是名酒下沉和消费转型，要么就是体验营销加新零售，成功的案例有很多。但更多的是独居于偏远一隅还在挣扎彷徨的区域酒企：行业还是那个行业，市场还是那个市场，顾客还是那个顾客，但是环境变了，以前的经营理念正在逐步消失它能发挥的效用，安逸惯了的营销思路在原本就不具备防御能力的水准上彻底沦陷。眼看它跑马圈地，眼看它硕果累累，眼看自己的市场蛋糕被别人分化殆尽。
那么如何去改变现状?提供以下的几点思考。
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1、深化情感战略高地，发扬区域特色文化
区域酒企的特性中，依托情感优势打造本土文化去稳固市场是区域白酒与其他名酒的明显差异，围绕优势去精进和创新是一个显性的、切实可行的途径。传统与创新从来都不是对立的，网推的那么多商业案例，成功的、失败的是否都依稀熟悉，其实都是把传统创新当成了符合当下市场环境发展，满足消费者兴趣的、进而产生需求的方式。
而特色文化属性由于受地理环境、历史发展、群体心理等因素的差异而形成特有的精神场域，所以接地气的区域消费者体验活动可锚定月月有新意，新媒体的宣传可周周有推送。“一条腿”走路，既走不长，也走不远，传统与创新的结合是适应与进步的主线。其支撑点就是以信息化手段，保证“现场与市场”的互相联动。
2、组织的快速学习和能力的培养
区域酒企的组织特点大多是总经理“一言堂”，总经理的属性是业务出身，管理出身，还是职业经理人，直接决定了其团队作业的秉性。从这个点出发您会发现很可怕，因为一个人的成长过程就是破坏力与自我驱动力的不断博弈，破坏力总是来自四面八方，而自我驱动只来自自己一方，以寡敌众向来少见。这就解释了为什么区域酒企会有太多痛苦挣扎，用苟延残喘形容也不为过，而只有极少部分酒企能在本土区域生活滋润。基于这个现状考量，组织成长进步的学习能力就变得尤为关键。
时值今日信息碎片化、共享常态化、集中规模化的进一步提升，面临转型发展和爬坡过坎的双重考验，尤其是面临着比以往更加恶劣的经济环境，组织的进步才是我们迎击风吹雨打，实现砥砺前行的基础。名酒就是拥有一流的学习和资源整合能力，已经走在了我们前面，如果我们再不奋起直追，我们必将一直是落后于人，步别人后尘，永远无法成长、感知、领悟、跟随、引领这些新变化。在组织的落地上提出“管理一条线、监管一张网、数据一个库”三个一目标，来统一管理上的扁平化。一个好的组织一定会很好的界定出“职、责、权”的边界和约束;而经常出现的费用超支，市场动作标准化的检核，都离不开监管。销量分析、流量分析、竞品信息等，都需要数据库的梳理，通过数据去分析和判断，终归比经验应对效果要好。数据是客观、理性的、脱离现场的，数据必须和现场实际相结合、相互印证，以理论指导实践，以管理的共性问题实现及时预警，才能解决好后方监管与现场执行的脱离与脱节。
3、区域酒企的内部营销模式
1)加强供给侧的改革，就是引导土地、劳动、资本和企业家才能的合理流动、科学组合。
成本领先战略需要被执行到生产部门的每个环节和流程，供给侧的效率和低成本是市场竞争优势的基础。在各个新区域市场竞争的都有感触，导致我们铩羽而归的核心原因基本就是价格太高，缺少成本竞争力。高成本不解决会不断摧毁我们的竞争力，吞噬我们的市场空间，更不用说扩大区域市场。我们必须要提高认识，把成本居高不下当成目前开拓区域市场最大的危机，全力以赴解决掉前进中的高成本、多流程。
2)加强研发部门对品质的追求，生产物超所值的产品，要“走出去，请进来”。
做好一个研发部，开发出好产品的要求很高：区域酒企研发部的真实水平是多少?有没有学习深造?去参观和学习了多少家同等香型的酒厂?自产酒得到了多少背书上的论证?在新品上市前进行了多少轮次的品鉴和统计?自产酒给我们的消费者带来了哪些更美好的感受?品质是产品的基础，其稳定性、可靠性、用户体验感觉都来自研发部的成果，所以更多的交流学习，更多的专家认证和竞比是重点。
4、区域酒企外部板块市场的落地营销方式
当下的部分区域酒企还延续了招商，开发，再招商，再开发的老路，除了遗留下更多的市场问题，还有对品牌的最大损伤。解决问题需要时间，破而后立更需要时间。信任的代价建立难，崩塌快。如果想再愈合，需要带领团队打赢更多的胜仗，用事实去证明自己的改变和可带来的希望。
除大本营市场外的其他板块市场，可以复制借鉴本土的操作办法，但我们新到一个区域，对这个地方的风土人情、人脉渠道，包括市场规则都比较陌生。所以，我们不能急于求成，应该扎根市场，深耕细作，踏实打好基础，入乡随俗，摸清当地的市场规则。可大胆的实行区域属地化管理，这是实现深耕细作的必经之路。公司要为区域属地化出谋划策，提供支撑，但是绝不能越俎代庖，影响到区域市场的独立发展。其中关键是组织人员的属地化，外区域板块市场的人员管理可考虑由当地负责、当地招聘、当地管理。要摆脱自己盘子里有多少资源就干多少活的营销思想，以“借用、整合、共赢”的理念，充分调动、利用好当地资源，熟悉当地市场、融入当地社会，这样我们的市场规模才会做的更好，收获更大。
1)不能以成就为导向，只能用问题做导向。
大多的区域酒企均是以成果为导向，用业绩来证明你的价值，这个没错，业绩是成果当中重要的组成部分。但这样做的结果就是管理容易陷入无休止的“人”和“事”中。因为管理对每个人最大的挑战就是：他永远在问题当中，而不是在成就当中。总是停留在完成目标到建立目标到再完成目标的循环当中。市场在变，环境在变，消费者期许在变，成果只是成就的一部分，一个好的成果不能当做成就的标准，标准打法具有时效性。还是回到问题本身，需要解决的问题也是一直处于变化之中。
2)市场的开拓不能指望短期回报，让团队背负“增长的包袱”，也要做好打持久战的准备。
白酒的充分竞争，行业的趋同和市场动作的相互抵消，在传统渠道越来越不具备优势的前提下，创新速度又没跟上市场的节奏。一个销售数据就难住了整个团队。“等不及”永远是企业给各销售团队最大的压力。碰到最多的问题就是明明营销方案做的很好，已经在市场开始执行的时候，“增长的包袱”来了。回款的硬性指标让各团队只能改变现有的动作，甚至去做跟现有执行动作相违背的工作。最终制定的营销方案也只能虎头蛇尾或者是半途而废。这个就解释了为什么我们经销商朋友永远库存高筑，引发了终端的库存高筑。若市场做的好，正常消化还能逐步缓解库存矛盾;反之只会加剧矛盾的激发，最终无法调和，只能从市场中退出。
3)回到问题的源点去思考问题，以消费者诉求开始，以消费者使用终结。
关于消费者的营销工作总离不开“诱导”和“教育”，继而出现“理解消费者”;这都是研究层级的进步，当下的消费者需求存在很大的偶然性。或许是看到了搭赠产品的吸引，刺激了需求;或许是抱定既定目标去，结果在商场转了一圈，回来发现原来需要买的忘记了，还买了一堆其他的商品，而在品牌的选择上也没有以前那么笃定——偶然性多了，个性化强了，随意性大了。当然不排除广告的作用，氛围很重要，只是需要在以前的基础上进行更精细化的落地工作，视觉、听觉、嗅觉、味觉、体验等，营销越落地，效果越明显。
乐观不是盲目的相信明天会自然而然地变好，而是坚信我们有能力创造更美好的明天。
