经历过黄金10年的野蛮发展后，近几年的白酒行业进入了震荡期，尽管中小白酒企业的举步维艰甚至退出市场空出来了不少的市场份额，但仍然未能让行业龙头及地方龙头企业恢复到黄金十年的荣光，说明行业的集中化并未带来市场整体容量的提升，整个白酒行业仍然不可避免地陷入了萎缩，而不是行业自身所称的“弱复苏”。
面对行业变局，不少酒企开始改变或谋求转型。有改变组织架构的，以更好地服务市场、服务经销商，缩短链条;有改变营销模式的，向劲酒、六个核桃、统一等快消品模式学习的，以厂家掌控市场、掌控终端来更快地响应市场所需;有布局电商的，以电商产品来分享年轻人的网购市场，占据未来的制高点;也有打通上下游链条，布局O2O的，期望掌控渠道的较后一公里来实施消费者拦截;不管是哪种变革，厂家想与终端网点直接沟通或与消费者直接沟通是这些变革的核心所在，而过往白酒行业那种粗放式的营销模式或市场操作手段均被各大酒企不约而同地抛弃。
从实际变革的效果来看，除了行业龙头企业利用自身积淀深厚的品牌实力充分实施腾挪之术、通过不断尝试来拓宽自身的市场外，绝大多数的地方龙头企业或区域性中小酒企均朝着白酒快消化或精细化的方向转型，其中较典型的学习模板就是劲酒。行业中关于如何向劲酒学习的文章已经汗牛充栋，各种解读充斥杂志、报章和网络，这里就不凑这个热闹，我从自身的角度及自己这几年的实操经验来解析一下白酒的快消化或精细化。
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白酒为什么要转型做精细化?
快消品操作的核心是“看得到、买得着、周转快、服务好”，要做到这一点就必须有专业、稳定的团队在市场上不断巡街，在快消品品牌力差距不大的前提下，比拼的是各品牌对市场的熟悉及网点客情能力、服务能力。
白酒的黄金十年之所以没有快消化或精细化，是因为当时的白酒行业跟政治粘的太深，品牌的作用力有时很深、有时又很弱，较主要的是里面的利益盘根错节，稍微有点权力的人都可以进来分一杯羹。消费的碎片化和消费升级的快速跟进，导致纯粹的快消化并不吻合企业快速发展及对利润较大化追求的需要;直到国家重拳反腐及对公务员队伍的净化，白酒重新回归到老百姓的餐桌上消费，白酒的快消化属性才再次显现出来，这也从各个酒企开始重新打造自己的大单品战略得到印证。因为老百姓的消费需要集中，有从众性，也是企业聚焦资源的需要。
什么样的酒企适合精细化?
白酒的快消化到了行业自身改了一个名字叫做精细化，是相对于之前的粗放化而言，意思是要精耕细作来深耕市场。理论上来说，不管什么样的酒企都可以开展精细化，关键是酒企自身要有明确的战略定位和长远的目标规划，尤其是不要计较一时一地的得失，要耐得住寂寞。
一般来说有自己的畅销单品或根据地市场，或者该市场有一定的销售规模做支撑，都可以开展精细化以此来进一步提升市场份额。通常意义上的标准就是县级市场规模达到5000万以上、地级市场规模达到8000万以上均可以开展白酒的精细化。
当然，没有这种规模的市场也可以开展，但企业对该市场的定位要清晰，是战略市场还是扰敌型市场?如果不是，纯粹的培育型市场也可以尝试，但不宜太多，否则会耗掉企业的资源，把企业拖垮。
白酒的精细化怎么开展?
1、根据市场规模组建团队
团队人数根据市场规模、区域地盘大小、渠道细化程度来确定，没有固定的标准。通常来说，5000万的县级市场采取的是1+10模式，即一个带队的主管，加10个业务员;8000万的地级市场采取的是1+20模式，即一个主管加20个业务员。业务员又要分成酒店、流通、乡镇，甚至有些地方团购强势的还要预留团购业务员。从团队组建来看，白酒的精细化跟纯粹的快消化或劲酒模式还是有很大的差异，不是盲目复制就可以解决的。有共同点，也有很多的差异点，也是某些快消品业务员转过来做白酒的精细化后很不适应的根本原因。
个人更倾向于找啤酒的业务员来开展白酒的精细化，因为啤酒必须跟酒店打交道，这点跟白酒类似，需要纠正的是啤酒业务员在谈酒店时买店的“大气”，啤酒买店的算账模式跟白酒差异还是很大的，不注意纠偏或把关，啤酒业务员几个店谈下来就把白酒整个年度买店费用花光了。
这个团队里面较重要的就是这个“1”，也就是带队的主管，整个市场策略能否得到贯彻执行?团队的战斗力能否得到体现和提升都是靠这个“1”来实现，因此对于“1”的选拔和培养显得格外重要。其余的业务员，就是要训练执行力，不断灌输其核心操作要点即可，我们归纳为“基础工作+卖货+服务”。
2、梳理产品，确定核心主打单品
以前的产品全渠道、全价格覆盖策略要进行调整、梳理。精细化讲究产品的聚焦，一定要找到适合市场发展的主销产品出来着力培育，产品过多，业务团队的重心不集中，发力点就会分散。
个人认为在市场较畅销价位均布局一款主力产品，让网点明明白白，让该价格段的消费群明明白白即可。
另外，市场上一定要有一款以上的畅销单品，不管是哪个价格段，如果一款畅销单品都没有，前期的运作会很吃力，业务员在跟网点沟通时会备受网点的打击，时间一长业务员信心受挫，团队的稳定性存疑，市场运作就会越发艰难。所以，白酒做精细化没有一款畅销产品带路，在开展精细化时，市场的威力显现不出来。
3、弱化一批，直控终端
开展精细化的市场，一批商做市场的功能都会被弱化，要重新界定一批商的利益点，进行利益点再分配。一批商主要干什么呢?一是配送功能，负责市场货物的配送;二是仓储功能，旺季时帮助厂家进行备货，因为目前的网点压货积极性不高，备货的功能全部压在一级商和厂家身上;三是资金的周转功能，一级商要对酒店网点进行赊销，要筹备资金到厂家进行备货;其它的如服务、卖货等功能有一点，但都被弱化了。
直控终端指这些终端网点都被厂家掌控了，由厂家的业务员直接对终端网点进行服务和卖货。这里的终端网点包括了渠道终端和酒店终端，也涵盖了商超、团购类终端，也就是能够卖货的网点都要纳入到精细化操作的内容中来。
有人就要问了，你“弱化一批，直控终端”，那二批到哪里去了?
二批被消灭了!
精细化运营的根本就是要消灭二批!二批充其量也是我们的一个终端网点而已，他的那些批发功能全部要剪除掉，因为他们面对的那些网点已经全部纳入到我们的掌控之中了，他的货下不去!
4、网点摸排，网点分类
精细化运作就是要精耕细作，就要求我们把市场上所有能够卖货的网点都找出来，不管大小。找出来后再根据卖货能力的大小进行ABCD分类，制定政策。这里强调的是，大小网点的政策一定是等同化的，不会因为A类网点卖货量大就单独给予不同的政策，这样做就会人为地再次制造二批出来，违背了做精细化的初衷。
那么ABCD类网点的支持差异性体现在哪里呢?体现在员工拜访频率的服务及网点有奖陈列费用支持上!卖货多的网点给予的陈列费用标准不一样，具体要根据各个市场的实际情况来额定。当然，对于一些核心网点，确有卖货能力的网点，公司在算好账的前提下根据自身运营情况可以组织这些网点老板进行自驾游或国外游，一定去旅游掉，不能折现或贩卖旅游指标，唯如此才能凝聚网点的信心又不烂价，保护了产品价格体系的稳定性。
5、组建联盟，细分渠道
因为精细化运作后，白酒企业投入的资源加大，费用大幅度攀升，势必会在一级商的支持上进行弱化，如果一级商过于分散，一个市场上存在多个经销商，导致产品分散，尤其是主力产品分散，没有销售额做支撑，一级商的运营成本加大，投入产出不成正比，势必会严重打击一级商的积极性，如果因此与厂家闹僵，搞个两败俱伤就失去了酒企做精细化的本意了。
因此，一个5000万销售份额的县级市场如果只有一个经销商来做配送商，这个问题就迎刃而解。我们的解决办法就是动员该市场的经销商组建联盟体，把核心产品的经销商全部纳入进来组建成一个配送商，运营交给厂家，这些配送商按照股本出资金即可。有5000万的生意规模作支撑，配送费用还是比较可观，经销商不至于失落太多。
