2012年，洋河全年营收172.78亿元，同比增长35.61%，实现净利润61.90亿元，同比增长53.93%;2013年，洋河实现营业收入150.20亿元，同比减少13.03%，实现净利润50.15亿元，同比减少18.51%。洋河在此轮酒业调整中表现出了相对的抗跌性，其营收规模与利润下滑幅度均处于可控范围之内。2014年前三季度，洋河实现营业收入123.05 亿元，实现净利润39.83 亿元。考虑到第四季度是白酒销售的旺季，销售收入突破30个亿应该不成问题，所以，预计洋河2014年全年的营业收入将超过2013年。于是，洋河成为调整期中“百亿俱乐部”成员里率先踏上“逆势增长”道路的企业。仅是“逆势增长”并不难，但在百亿体量之上的“逆势增长”就有“榜样价值”了!
为什么洋河能够在行业深刻变革的两年当中业绩平稳，快速调整?知道的“洋河业绩”背后是你所不知道的“洋河动作”在支撑。
理顺产品结构以及价格体系
蓝色经典系列是洋河营收的主体，占洋河营收的70%左右。2012年以前，蓝色经典系列中以天之蓝和梦之蓝贡献最多，2012年以后，梦之蓝销售受阻，洋河产品重心开始下移。2013年，梦之蓝和天之蓝占收入比重下降，海之蓝和新品的比重增加，可见其产品结构几乎完成调整。同时，由于调整期以来梦之蓝及以上高端产品消费群体的收缩，导致其市场成交价格不断下滑，洋河并没有出台硬性规定去挺高端酒的价格，而是在一定程度上让价格随市场而变。洋河也因此理顺了一条适应新时期酒业的产品线和价格线。以南京市场为例，100~200元价格段以海之蓝为主导，200~300元以天之蓝为主导，300~400元则以梦之蓝M3最畅销。
四招搞定终端动销
洋河强化对终端的建设主要体现在四个方面，其一，增加了业务人员服务终端的时间和项目。洋河负责终端的业务人员每天早上7：30自动上班，一天当中拜访多少终端、服务多少客户都是有详细要求的。一般来说，1个销售人员对口15个终端，2~3天维护一次，销售人员随身带抹布擦灰尘，所以洋河的陈列在烟酒店里总是最干净的。其二，增加了投入到终端的资金。这一点在省外重点市场表现得更加突出，2014年以来，洋河增加了对武汉市场终端的投入，一方面对市区区位优势好、面积大、销售情况好的烟酒店进行门牌以及店内陈列排他式的买断，另一方面对商超加大促销和消费者活动的投入。其三，活动多侧重于中档产品，比如消费者活动主要以海之蓝和天之蓝为载体，促销力度能够很快转化成销量。其四，洋河推行经销商销售扫码的信息技术，通过物流码掌握经销商库存信息，防止不良库存，并有大量的市场监管人员进行不定期的抽查，一旦查到窜货，将有很严厉的处罚，通过技术和监察手段有效管控终端，为洋河价格稳定、市场健康奠定了基础。
大力度“买赠”激活宴席市场
洋河针对婚宴市场推出的活动力度很大，消费者只要提供相关证件，符合要求即可享受“买7瓶赠3瓶”的优惠活动，这在全国知名品牌中是力度很大的。多年来，洋河在省内外市场打造的品牌力和知名度已经深入消费者的心里，洋河“买赠”的优惠活动，极大满足了消费者“面子”和“实惠”的双重需求，在很多市场成为宴席用酒的首选。特别是在江苏，由于江苏经济发达，整体消费水平较高，一些乡镇居民消费档次都已达到100元左右了，因此，整体来说，海之蓝在宴席渠道的销量是增长的。
团购转型基本完成
洋河在团购模式的转型速度是非常快的，其核心本质还是发展团购顾问，只不过以前政务团购的顾问是政府官员及周围的人，而现在要发展的顾问是商务人士以及一切人脉资源丰富的个人。举例来说，2013年以前，洋河每年都有大笔支出用于支持经销商开展品鉴会，对于品鉴会，洋河的要求是每场品鉴会都要有处级以上的领导干部到场。而在2013年以后，洋河对于经销商开展品鉴会的要求变了，品鉴会邀请的人群从政府领导转向了商界、文艺界等资源丰富的权威人士，由经销商邀请这些意见领袖到场，并逐渐打开和融入他们的圈子，扩大产品的消费群体和品牌的影响力。
发力“新江苏市场”
“新江苏市场”是指洋河系列产品年销售收入在20亿元以上的省外市场。打造“新江苏市场”是洋河在2012年提出的重要战略，计划在2015年前后打造出5个类似江苏体量的“新江苏市场”。推进“新江苏市场”战略以来，洋河的全国深度布局已经基本完成，2013 年，洋河在全国已经覆盖了95%的县级市场。目前，洋河以江苏市场为大本营，在省外形成五大板块市场，包括河南、山东、安徽、浙江和上海，在全国范围内设有150多家分公司，办事处数量更多，销售人员超过5000人，经销商数量7000多个，通过实施“经销商+办事处”的“1+1”模式，推进深度全国化。2014年年初洋河重提“新江苏市场”的打造，强调继续推动深度全国化，在继续推进全面覆盖县级市场的基础上，加速对重点省份乡镇市场的覆盖。
组织模式转型，将扁平化进行到底
洋河业绩增长来自于精耕细作，而“精耕细作”则得益于“扁平化”的推进。洋河的扁平化分为三个层次：
营销架构的扁平化。以前洋河的营销架构是在全国分几个营销中心，营销中心下辖大区;现在则是由洋河销售副总直接负责大区，共设10个大区，营销中心这个层级取消了。各个大区独立运作，很多事情可以自己决策，效率和灵活性显著提高。
乡镇市场上经销商层面的扁平化。以前在乡镇市场运作上，经销商会选1~2家二批商，由他们去搞定当地的烟酒店，而现在是厂家和经销商的业务员联合起来直接跑终端，提供专门服务，相当于扁平化取消了一个层级。
财务流程上的扁平化。洋河新费用核销系统的建立让费用报销更严，但速度更快。该系统去年10月份上线，以前报销要3个月报一次，现在1个月可以报一次。费用报销快了之后，经销商资金压力减轻不少。据了解，经销商的财务系统今年3月份开始和洋河公司的财务系统实现了对接。
大量增加经销商的同时严格要求其市场运营能力
2013年以来，洋河在省内、省外均在扩大经销商数量。在省内，洋河通过对蓝色经典、洋河大曲等成熟产品进行细分区域和渠道的方式增设经销商，通过推出洋河老字号、洋河醇浆、5A蓝色经典、微分子、洋河蓝优等新品增设经销商。在省外，洋河主要通过推新品增加经销商，如洋河老字号、蓝优等。
虽说洋河在大力壮大经销商数量，但与此同时，洋河对于新增经销商的要求也相应提高，很多高端名酒经销商转过来做洋河，洋河不一定接纳，担心他们的市场操作能力，可见洋河对于经销商的市场运营能力的要求十分严格。
整合资源，增强经销商黏性
除了推出多个白酒新品，2013年年初，洋河推出了定位高端市场的王者脸面和定位中高端市场的星得斯两大葡萄酒品牌系列，准确地说，洋河葡萄酒板块的收入主要是依托洋河原有销售渠道而来的，对于市场和渠道的拓展没有较大贡献。但这两款产品的补充，起到了对洋河高端白酒产品在某些渠道的承接作用。洋河葡萄酒的推出，保证了洋河能够继续与一些经销商和客户保持往来，同时也给经销商在行业调整期提供了新的赢利点。据悉，洋河一直在整合各种上游资源向下游输出，葡萄酒只是其中一个类别。
实体经销网络+手机APP+电商
一直以来，洋河都被标榜为“创新”的榜样，从“绵柔”到“蓝色旋风”再到“1+1营销模式”，洋河的创新注入酒体、显在视觉、融于模式。酒业深度调整期，洋河的“创新”走进了渠道。首先，洋河推出的配送酒行APP“洋河1号”自2013年11月开始试运行，目前在南京地区试运行良好，并计划近期覆盖江苏全省,未来还计划在全国具备条件的大型城市、省会城市推广。其次，洋河主动开放与电商平台的合作，在天猫和京东上都拥有其官方电商渠道，并积极策划电商渠道的销售方式与活动政策，今年双十一期间，洋河在天猫旗舰店24小时销售2200万元。“实体经销网络+手机APP+电商”，洋河正在积极用互联网思维改造企业、丰富企业，真正实现渠道的“海陆空”全覆盖，为未来全国化推进打下了坚实的网络基础。
推进省外市场产业化布局
调整期以来，洋河在湖南、湖北、黑龙江等省外市场开展产业化园区布局，2013年10月份，洋河在湖北与梨花村酒业有限公司合作建设;2013年12月在长沙建立工业园区;2014年2月，洋河股份苏酒集团与哈尔滨市宾县人民政府签约仪式在市区举行，根据协议，洋河股份将在宾县建设白酒灌装项目。其中，洋河所属的湖北十堰的梨花村酒也已经投产上市，在当地和湖北市场已经进入了全面的招商和推广期。从洋河已并购的三个项目中可以判定“洋河同业并购的模式”已经日渐成型，因为洋河并购的三个项目都清晰呈现出了共同的特征：1.跨省化;2.品牌本土化;3.获得当地政府的征地优惠和税收减免政策;4.在注重推广本土品牌的同时强化导入洋河主营品牌和产品;5.兼顾原粮、生产和市场布局。这五点也是“洋河并购模式”的核心特征。洋河用并购和资本的手段开辟了“省外洋河”，将“客场”巧妙变身为“主场”，削减洋河的营销费用，从而达到并购多赢的效果。
