如果一个创业上瘾的老板迷上了创业，而不能成功的转型为职业经理人。那么，老板就应该企业日常管理的位置让给职业经理人，自己埋头于创业。因为创业成功需要老板，正常经理则需要职业经理人。
定律8:产品有升值空间，经销商才有操作空间
名牌产品好卖不赚钱，非名牌产品赚钱不好卖。几乎每个经销商都陷于上述两难困境。解困思路就是“经销有升值潜力的产品”。
希望集团四兄弟分家时，华西希望的老总陈育新没有使用希望品牌，而是自创一个“万千”饲料品牌，此时，经销商们面临的选择是继续做“希望”还是做“万千”。大多数经销商选择了“希望”，而少数有思路的人选择了“万千”，由于“希望”与“万千”系出同宗，品质差不多，而万千的价格却低一些，因而升值空间要大得多。有些经销商就把低价的万千饲料卖出了希望饲料的价格，因而获得了超额利润。
选择产品就像选股东，既不是选高价股，也不是选低价股，而是选潜力股，即现在价格低而未来会上涨的股票。
只有产品有升值空间，经销商才有操作空间，才能利润空间。
二、转 型 定 律
定律1:生意型经销商的规模有极限，企业家型经销商的规模没极限。经销商做到一定规模如果不转型就会遭遇“开花板”
生意型经销商可以做到“从无到有”，但只有企业家型经销商才能够做到“从小到大”。
生意型经销商可以成为百万富翁、千万富翁，但只有企业家型经销商才能成为亿万富翁。
生意型经销商或许可以管理几十人的队伍，但只有企业家型经销商才可以管理成千上万人的队伍。
大多数经销商起家时都是生意型的，但最终生存下来的经销商通常是企业家型。经销商如果不转型就必然遭遇成长的“天花板”。
生意人与企业家，不是精明程度的差别，不是规模的差别，不是资金的差别，不是赢利的差别。而是营销模式的差别，组织体系的差别，管理体系的差别，老板心态的差别，管理理念的差别。
定律2:总是做不大的经销商有“标准脸谱”
如果主要业务都是靠老板搞定，这样的企业难做大。
如果客户只认老板不认员工，这样的企业难做大。
如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难做大。因为一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。
如果员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难做大。
如果老婆和小姨子亲自管财务，这样的企业难做大。
做不大的经销商经常骂部下笨蛋，却不思考他们为什么笨蛋。
定律3:生意人的经销商重结果，企业家型的经销商重过程
生意人经常说：“不管你是如何干的，只要结果好就行”。不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。
企业家常说：“结果的好坏固然重要，但更重要的是好结果能否重复，只有能不断重复的结果才是好结果。也就是说，能抓住老鼠的猫不一定是好猫，能总结抓老鼠规律的猫才是好猫。
定律4:生意型的经销商想“能人”又怕“能人”。企业家型的经销商既能用“能人”也能用普通人
许多经销商都有“从小养虎，虎大伤人”的经历，对“能人”心怀渴求与敬畏双重矛盾心态。“渴求能人”是因为痛感自己能力不足，“敬畏能人”是因为害怕能人自立门户，害怕能人无法控制。
生意型的经销商为什么害怕能人?因为他们以上中的能人是“自己影子”，即像自己一样能干的人。这样的能人单兵作战能力很强，当然容易自立门户。
企业家型的经销商为什么不害怕能人?因为他们延揽的是专业型的能人，每个人只在某个专业领域很能干，通过自己的组合才能让专业能人发挥作用。由于企业家型经销商使用的不是单兵作战型的人才，即使他们离开企业，也不会产生伤筋动骨的影响。
定律5:生意人往往“论功行赏”，企业家通常“不拿职务作为对一个有功之臣的奖励”
对有功之臣怎么奖励?一种是进行物质奖励，叫做“酬庸”。另一种是职务奖励，提拔当领导，叫做“授权”。
以职务作为对有功之臣的奖励，结果可能是“少了一个会干事的人，多了一个不会管理的人”。我们看到生意型的经销商往往是有功之臣把持“朝政”。而在企业家型的经销商团队里，职务只给予那些有能力的人而不是有功之臣。那怕某个人曾经是自己的对手，只要他有足够的管理能力，就可能给予适当的职务。
定律6:生意型的经销商爱折腾，通过不断“试错”闯出一条路。企业家型的经销商往往奉行“选择之前要谨慎，选择之后要坚持”的信念
生意型的经销商爱折腾，点子多，结果往往是“死不了，做不大”。因为爱折腾，所以总能的找到一条生路。因为不能坚持，所以不能把一件事情做到极致。
企业家型的经销商在选择道路之前会非常谨慎，一旦选准了道路，就会拼尽全力坚持下去。
